Procedimientos de control y evaluación de la ejecución de proyectos

Nós do fluxograma

• Procedimientos de control y evaluación de la ejecución de proyectos.

• Determinación de las variables susceptibles de evaluación

• Una variable susceptible de evaluación, o indicador, se define como una medición cuantitativa de datos o condiciones determinadas, a través de las cuales es posible entender o explicar una realidad o un fenómeno en particular y su evolución en el tiempo. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• La ejecución de los proyectos requiere contar con indicadores que aporten información relacionada con el comportamiento de las variables que intervienen en dicha ejecución, variables como tiempo, coste, alcance, calidad del proyecto, etc. estos indicadores deberán medir la eficiencia y eficacia en la ejecución, de tal manera que sea posible introducir cambios durante el proceso con el objetivo de asegurar y conducir la exitosa ejecución del proyecto en base a los criterios y objetivos inicialmente establecidos. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Los indicadores resultan útiles para la planificación y la gestión de los proyectos. sus objetivos principales son:

• Generar información útil que permita mejorar el proceso de toma de decisiones relacionado con la asignación y ejecución de los recursos. Por ejemplo, la revisión periódica de la carga de trabajo de los recursos profesionales, este indicador podrá determinar si es necesario reorganizar las actividades asignadas a los mismos, así como aumentar o disminuir el número de profesionales vinculados al proyecto. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Efectuar el seguimiento de los diferentes procesos de la gestión de proyectos y tomar las medidas correctivas que permitan mejorar la eficiencia y la eficacia del proceso general. Por ejemplo, el número de días de desviación de plazos del proyecto, o bien el porcentaje de desviación de costes en base a los plazos y costes inicialmente fijados en el proyecto, ambos indicadores permitirán el análisis de la situación y la toma de medidas correctivas para subsanar dichas desviaciones. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Evaluar el impacto de las actividades que componen el proyecto. Por ejemplo, la medida de la satisfacción del cliente, este indicador permitirá definir el impacto de las actividades que se están desarrollando en el proyecto. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Los indicadores deben aportar información sobre los procesos asociados a la gestión de proyectos. Mediante la información aportada por los indicadores, se debe poder tomar decisiones para la mejora continua de la gestión de proyectos por lo que los indicadores deben referirse a procesos importantes y/o críticos como son la gestión de riesgos, gestión de cambios, gestión de incidencias, etc.  Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Los indicadores deben tener valores de referencia con que compararse. el valor o marco de referencia se suele establecer durante la fase de planificación de un proyecto a través de la definición de objetivos, actividades y recursos. n Los indicadores deben ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez. deben ser fáciles de mantener y utilizar. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• herramientas para la evaluación del proyecto

• Cuadro de mando operativo: Una de las principales herramientas empleadas para la evaluación y para la gestión estratégica de proyectos, es el cuadro de mando operativo (CMO). el cuadro de mando operativo es una herramienta de control enfocada al seguimiento de indicadores asociados a los proyectos o a la propia empresa. el CMO está centrado en indicadores que generalmente representan procesos. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• El CMO también se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía u organismo a expresar sus objetivos y las iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa alcanza los resultados definidos en su plan estratégico. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Las organizaciones también hacen uso de un instrumento o metodología de gestión denominada cuadro de mando integral (CMI). el CMI es una herramienta de gestión que permite “monitorizar” mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado: El método del valor ganado precisa, como requisito indispensable, disponer de un presupuesto desglosado en base a todas las actividades que componen el proyecto. dicho presupuesto deberá estar distribuido durante el tiempo de duración estimado para el proyecto. el método del valor ganado (también conocido por sus siglas en inglés, Earned Value [eV]), compara la cantidad de trabajo planeado con lo que realmente se ha terminado, para determinar si el costo, el cronograma y el trabajo realizado están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• PV: coste presupuestado del trabajo programado. coste planeado de la cantidad total del trabajo o conjunto de actividades programadas a ser realizadas para la fecha propuesta. es decir, se refiere al presupuesto y a la planificación de las tareas que se elabora al inicio del proyecto. su representación gráfica da lugar a la curva S y representa el coste acumulado del proyecto. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• EV: coste presupuestado del trabajo realizado. coste planeado (no real) para completar el trabajo que se ha realizado. en base al trabajo que se ha realizado en una determinada fecha y que puede ser mayor o menor que el inicial planificado, se indica el presupuesto que estaba programado para esas tareas ejecutadas. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Procedimiento para la evaluación de las incidencias

• Además, los indicadores deben medir hechos actuales y no hechos pasados ni futuros. La disponibilidad de información de hechos actuales en tiempo real nos facilitará el proceso de toma de decisiones. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• En gestión de proyectos una incidencia es un hecho inesperado y anómalo que se presenta durante la realización de las actividades y tareas de un proyecto, y que puede producir desviaciones en la planificación, en el coste, el alcance, los recursos, etc., del proyecto. ejemplos de incidencias que se pueden presentar en un proyecto pueden ser retrasos en la entrega de un software, fallos en la infraestructura de desarrollo, enfermedad de algún miembro del equipo de proyecto, cambios de requisitos, etc. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Identificación y registro de la incidencia. Apertura de la incidencia, registro de los datos asociados a la incidencia: fecha, hora, descripción, usuarios afectados, urgencia, tareas del proyecto afectadas, retrasos ocasionados, etc. Las incidencias pueden ser abiertas por los usuarios finales del proyecto, los clientes, o por los propios miembros del proyecto. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Clasificación y soporte inicial. establecimiento de la prioridad y categoría de la incidencia. La prioridad permitirá indicar al grupo de soporte las herramientas y procedimientos necesarios para tratar la incidencia. Por lo general, la prioridad de una incidencia se puede determinar a partir de su urgencia e impacto y por el conjunto de tareas del proyecto que se ven afectadas por dicha incidencia. en esta fase se realizará un soporte inicial al usuario con el objetivo de intentar resolver la incidencia mediante una serie de acciones anteriormente establecidas. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Investigación y diagnóstico. cuando se gestiona una incidencia, cada grupo de soporte investiga qué es lo que ha fallado y realiza un diagnóstico. es fundamental documentar todo el proceso de gestión de la incidencia puesto que se trata de una información de notable valor que puede mejorar la calidad del proyecto y la productividad del equipo implicado. si se ha determinado una posible solución, el siguiente paso será implementarla y probarla, de lo contrario se continuará el proceso de investigación. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Resolución y recuperación. Una vez probada con éxito la solución propuesta para la resolución de la incidencia, esta se devuelve al grupo de soporte donde se abrió inicialmente la incidencia para que pueda ser cerrada. Una vez la incidencia es subsanada es necesario realizar un seguimiento para garantizar el éxito de su resolución. Cierre del incidente. se procede a comunicar al usuario el cierre de la incidencia resuelta. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Monitorización, seguimiento y comunicación del incidente. durante todo el proceso de gestión y evaluación de incidencias será fundamental la monitorización y el seguimiento de la incidencia, lo que permite conocer en todo momento el estado y evolución de la incidencia. Una vez finalizado el proceso de gestión de la incidencia se procede a la propuesta de mejora en el proyecto para corregir la situación anómala ocurrida y evitar que esta se vuelva a repetir. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Para este soporte inicial se suele trabajar con una serie de guiones de diagnóstico y la información de errores conocidos (errores que ya han ocurrido anteriormente y cuya causa y resolución se conocen). si es posible, la incidencia se resuelve inmediatamente y se cierra, de lo contrario, será necesario escalar la incidencia. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).

• Los indicadores deben ser dinámicos. el valor del indicador debe poder variar en un período de tiempo relativamente corto. no resultan útiles para los procesos de seguimiento y evaluación periódicos los indicadores cuyo valor no varía durante períodos muy largos de tiempo puesto que no aportan información continua de la evolución del proyecto. no obstante, estos indicadores podrían ser de utilidad para otros procesos de seguimiento y evaluación cuyo objetivo sea analizar la evolución de la ejecución del proyecto a largo plazo. Campo Arranz, R. Domínguez, M. D. C. y Rodrigo Raya, V. (2014).