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| Question | Answer |
| Alternative Begriffe für Supply Chain Management | - Supply Pipeline Management - Value Chain Management - Demand Chain Management |
| Wie ist das Konzept SCM enstanden? | In der Unternehmenspraxis, daher recht vorläufiger Entwicklungsstand |
| Welches sind die Definitionsgruppen, unter denen sich die Ansichten des SCM zusammenfassen lassen? | 1) betriebswirtschaftliche Logistik (effiziente Integration der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen durch das SCM mit der Zielsetzung, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen) 2) kein direkter Logistikbezug: unternehmensübergreifendes Management von Geschäftsprozessen/Kooperationsmanagement/Beziehungsmanagement |
| Wie sehen die inhaltlichen Abläufe der SC aus? | 1) Endverbraucher setzt Prozesse in Gang, indem er nachfragt 2) der Kundenbedarf wird vom Handelsunternehmen an die Kooperationspartner im Wertschöpfungsprozess weitergegeben 3) so werden Material- und Finanzflüsse ausgelöst |
| Wie sind die unternehmensübergreifenden Stufen verknüpft? | - Materialflüsse - Informationsflüsse - Finanzflüsse |
| Was ist die Grundlage für Bildung und Betrieb des Wertschöpfungssystems? | wirksamer Informationsfluss (Finanz- und Materialflüsse), da nur so die Kommunikation und Leistungserstellung zwischen den Unternehmen in Gang gesetzt werden kann |
| Wo liegt der Ausgangspunkt des SCM? | in der klassischen Logistik (Logistik=übergreifende, prozessorientierte Institution) -da Material- u. Warenflüsse zur Logistik gehören -da verschiedene Bereiche des Wertschöpfungsprozesses tangiert werden (Versorgung, innerbetriebl. Logistik, Auftragsabwicklung, Distribution, Entsorgung) |
| Definition Göpfert | SCM=moderne Konzeption für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotentiale mittels der Entwicklung, Gestaltung und lenkung effektiver und effizienter Güter-, Informations- und Geldflüsse |
| Definition ARNDT | SCM=unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Material-, Informations- und Wertflüsse über gesamten Wertschöpfungsprozess, von Rohstoffgewinnung über einzelne Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden Ziel=Gesamtprozess zeitlich und kostentechnisch optimieren |
| Welche Flüssen können in das SCM integriert werden? | -einfachste Form: Material-, Güter- und Informationsflüsse -theoretisch: alle Flüsse wie z.B. Dienstleistungsflüsse, oder Funktionsbereiche wie Produktentwicklung und Entsorgung; würde bedeuten: ab Rohstoffquelle über Lieferung des Fertigprodukts an den Endkunden bis zum Recycling, ist aber sehr extrem und in der Praxis meist nicht umsetzbar; das Unternehmen entscheidet im Rahmen des spezifischen Kontexts |
| Wesentliche Aspekte des SCM | - Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale - effiziente Integration der relevanten Teile des interorganisationalen Wertschöpfungssystems - kostenoptimale Gestaltung, Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensübergreifenden logistischen Prozesse, die zur Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen führen - Koordination und Optimierung der Güter-, Informations-, Finanz- und Dienstleistungsflüsse - Befriedigung der Bedürfnisse aller Endkunden |
| Wie lässt sich die Logistik interpretieren? | - Unternehmensfunktion - Unternehmensprinzip (Führungskonzeption) |
| Was ist die Grundlage der Logistik als Führungskonzeption? | logistische Sichtweise des gesamten Unternehmens oder Wertschöpfungssystems |
| Wie wird das SCM eingeordnet, wenn vom Wandel der Logistik von einer Unternehmensfunktion hin zu einer Führungskonzeption die Rede ist? | - SCM ist die aktuelle Stufe der Logistikentwicklung und daher Führungskonzeption - Ziel: flussorientierte Gestaltung u. Koordination d. Wertschöpfungsnetzwerke und -prozesse zur Erschließung unternehmensüübergreifender Erfolgspotentiale |
| Wie viele Phasen hat die Logistikfunktion durchlaufen und wie hat sie sich während der Phasen verändert? | 1) TUL-Logistik (Transport, Umschlagshäufigkeit, Lager) Ziel: bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Material/Waren sicherstellen 2) Betrachtung des gesamten Material- und Warenflusses (Betrachtung Produktion bis Absatz) Produktionsplanung und -steuerung gehören zu Logistik 3) aus Unternehmensfunktion wird Führungskonzeption, gesamte Struktur der Wertschöpfungskette fällt darunter; Wettbewerbsfähigkeit durch Rationalisierungseffekte steigern, die durch die Orientierung an Prozessen und Prozessketten eintreten; Bsp. Rationalisierungseffekte: leistungsbezogenes Potential verbessern (Lieferschnelligkeit, -sicherheit, -flexibilität), Kostensenkungen (Reduzierung Lagerbestände) 4) erweiterte Beschaffungs- und Absatzmärkte durch Globalisierung, steigende Kostenanforderungen, verbesserte Kommunikations- und Informationstechnologien; durch Kostendruck Zunahme Zukäufe Produkte u. Dienstleistungen/Auswahl Lieferanten internationaler, längere Wege, Infoflüsse komplexer; Potential in Schnittstellen d. Unt. --> fluss-/prozessorientierte Netzwerke, unternehmensübergreifende Koordination nötig |
| Was ist der zentrale Grund für den Einsatz des SCMs? | Vermeidung o. Reduzierung von Nachfrageschwankungen in Lieferketten aufgrund des Bullwhip-Effekts |
| Was ist der Bullwhip-Effekt? | Infolge dezentraler Absatzplanungen, ungenauer Prognosen, Überbestellungen bei Lieferengpässen, Kapazitätsrestriktionen kommt es zu Nachfrageverzerrungen/-aufschaukelung; nicht vorhandene Prognosen über Nachfrage sorgen für gebundenes Kapital und erhöhte Lagerkosten in den Unternehmen, die die Lagerbestände erhöhen, um lieferfähig zu bleiben; Produktionsmengen werden so von Endkundennachfrage entkoppelt; Entkopplung zieht sich so über alle Produktionsstufen und wird immer stärker (da man von Bestellmengen der Endkunden ausgeht); saisonale Effekte, kumulierte Sammelbestellungen, kostengünstige Bildung von Losgrößen, Schwächen in Prognose von Nachfragevorläufen verstärken Nachfrageverzerrungen zusätzlich; je schlechter die Zusammenarbeit der SC-Partner und je länger die SC desto höher ist Bullwhip-Effekt |
| Was wird mit der Vermeidung/Reduzierung des Bullwhip-Effektes bezweckt? | Vermeidung von -unnötigen Investitionskosten (aufgrund überdimensionierter produktionskapazitäten) -überflüssigen Kapitalbindungskosten (aufgrund hoher Bestandsschwankungen und Sicherheitsbestände); Sicherstellung der Liefertreue |
| Was strebt das SCM durch die Reduzierung des Bullwhip-Effektes an? Welche Ziele ergeben sich daraus und darüber hinaus? | Sicherstellung der Effektivität, Effizienz der Unternehmensaktivitäten und Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeiten der SC; Effektivität: Nutzen, der sich für Kunden aus den Unternehmensaktivitäten ergibt (z.B. Produktquali, Einhaltungen von Lieferterminen, Zugang zu marktnahen Lieferstandorten, kundenindividuelle Produktauswahl, konkurrenzfähige Preisgestaltung); Effizienz: Maßnahmen zur Gestaltung der SC und Koordination der SC-Partner, die unter Betrachtung der Kundenanforderungen zu durchgängigen Kosteneinsparungen führen; Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der SC |
| Umfassende Zielsetzung des SCM? | Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotentiale zur Sicherung langfristiger Wettbewerbsvorteile der gesamten Wertschöpfungskette |
| Welche Zielkategorien lassen sich aus den übergeordneten Zielen im Hinblick auf die Definitionen des Scm ableiten? | - Schaffung von Transparenz innerhalb Wertschäpfungsorozesse und Abbau von Infoasymmetrien zwischen den SC-Partnern - ganzheitliche Wertschöpfungskettenoptimierung - Verbesserung der Kontinuität im Material-, Informations- und Geldfluss |
| In welche messbaren Ziele gliedert sich das SCM aus der Sicht des operativen Controlling? | Kosten-, Zeit-, Qualitätsvorteile |
| Kostenvorteile | Reduzierung von Bestandskosten durch Kenntnis der Lagerbestände entlang der SC und Koordination v. Angebot u. Nachfrage auf Basis transparenter Endkunden-Daten; Sicherheitsbestände lassen sich reduzieren, ohne Lieferfähigkeit einzubüßen-->weniger Lagerhaltungskosten, weniger gebundenes Kapital; strategische Optimierung des gesamten Netzwerks, verbesserte netzweite Planungsprozesse --> Vermeidung Prozesskosten (Transportkosten verringern, exaktere Kapazitätenplanung, Einsparung unnötiger Investitionskosten, weniger Fixkostenanteile der Produkte durch höhere Auslastung der Ressourcen, durch verkürzte Durchlaufzeiten Reduzierung der Kapitalbindung im Umlaufvermögen), globale Bestandsübersichtsorgt für optimierte Bestellmengen/häufigkeiten und Bündelung von Beschaffungsmaßnahmen (economies of scale), bei Entwicklungsprozess Blick auf Produktions- und Transportprozesse zur Rationalisierung von Prod.prozessen, Blick auf Recycling (wiederverwendbare Mat.);moderne Infotechn. nutzen (Gewinnung,Aufbereitung,Verteilung;Bsp:Scannerkassen und deren Datenverarbeitung) |
| Zeitvorteile | Entwicklungszeitenreduktion in Produktentwicklung durch Einbezug von Partnern (parallele Bearbeitung und Aufteilung möglich); effizientes Bestandsmanagement reduziert Durchlaufzeiten im Wertschöpfungsprozess und so die Lieferzeiten (netzwerkweite simultane Planung von Prod. und Distributionsprozessen); Einhaltung von Fertigstellungsterminen reduziert Endlagerbestände; unternehmensübergreifende Kapazitätsplanungen-->bessere Ressourcenauslastung, Vermeidung Engpasssituationen; gute Infos, flexible Reaktion auf kurzfristige Planänderungen-->mehr Lieferflexibilität |
| Qualitätsvorteile | Basis: durchgängige Qualitätsplanung,-lenkung und -prüfung innerhalb Wertschöpfungskette; Know-How/Kernkompetenz Übertragung zwischen SC-Partnern-->Verbesserung Produktquali; Zeitvorteile durch Flexibilität, Abstimmung von Serviceumfängen, gemeinsame Nutzung Vertriebskanäle-->Servicequali |
| Aufgaben des SCM | 1) Auswahl der zur Leistungserstellung erforderlichen Unternehmen 2) Einbindung der Unt. in das Beziehungsgeflecht 3) Gestaltung, Planung, Steuerung der ganzheitlichen nahtlosen Prozesse innerhalb Unt.netzwerk |
| In welche Betrachtungsebenen lässt sich das SCM gliedern? | 1) institutionelle Ebene: Gestaltung Unternehmensnetzwerk inkl. neue/bestehende vertragsrechtlichen Beziehungen untereinander; Vertragssystem definiert Anreize und Maßnahmen zur Steuerung der Partner, Verträge geben Rahmen für zielorientierte Ausrichtung der Unt. auf unternehmensübergreifende Gesamtaufgabe (Kooperationsaufgaben) 2) Prozessebene: Abläufe zur Leistungserstellung entlang der SC; aus ortsgebundenen Wertschöpfungsprozessen der Partner (verbunden über Info-, Finanz- und güterflüsse) und vertraglicher Abstimmung von Leistungen und Gegenleistungen ergibt sich Koordinationsbedarf (Koordinationsaufgaben) |
| Allgemeine Aufgaben des SCM | zielgerichtete Gestaltung des Wertschöpfungs-/Vertragssystems und Koordination der Beziehungen innerhalb der institutionellen und der Prozessebene, wobei das institutionelle System dem Wertschöpfungssystem vorgegliedert ist und ihm den Rahmen vorgibt |
| Grundvoraussetzungen für Gestaltung und Koordination der SC? | 1) gemeinsames Grundverständis der Partner über Beziehungen und Prozesse im Netzwerk 2) gemeinsames Grundverständis der Partner über Formulierung anzustrebender Ziele und Zustände |
| Was ist die SC Strategie? | Auf Basis d. Zielstruktur und Rahmenbedingungen d. Märkte wird gemeinschaftliche Netzwerkstrategie entwickelt, in der die langfristige Zusammenarbeit d. Unt. bzgl. d. einzubringenden Ressourcen und Infos festgelegt wird; ist Grundlage für Ausbildung und beständige Weiterentwicklung - der Geschäftsprozesse - der Leistungsziele - der Organisationsstrukturen - der Informationssysteme |
| Was fällt unter die Kooperationsaufgaben? | - Auswahl geeigneter Unt. für SC - Gestaltung der SC (prozessorientierter Aufbau des Wertschöpfungssystems9 - Gestaltung der Bezis zw. Kooperationspartnern beziehen sich auf Struktur logistischer Prozesse |
| Auswahl SC Partner | unterschiedlichste Beurteilungskriterien denkbar (qualitativ, quantitativ, zeitlich, örtlich, strategisch, kulturell, strukturell), z.B. Realisierung Synergieeffekte, neue Technologie, neue Prod.kapazitäten, Erschließung zusätzlicher Ressourcen, Zugang neue Beschaffungs- und Absatzmärkte; zur langfristigen Beziehungserhaltung Vertrauen, gemeinsame Visionen, Transparenz nötig (bestehende Koop.verhältnisse ausnutzen von Vorteil, da Integration von Kernkompetenzen durch bestehendes Vertrauen zeitnah möglich); zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit: neben Auswahl Partner ständige Beurteilung bestehender Partnerschaften nötig hinsichtl. Grundverständis über Rahmenbedingungen d. Koop. und hinsichtl. für Auswahl maßgbliche Kriterien |
| Woraus setzt sich die Struktur einer SC zusammen? Welche strategischen Entscheidungen müssen getroffen werden? | Aus stark verzweigten oder vernetzten Strukturen mit horizontaler oder vertikaler Kooperation. - Horizontaler Koop/Wertschöpfungsbreite: Integration von Unternehmen auf gleicher Wertschöpfungsebene (Konkurrenten) - Vertikaler Koop/Wertschöpfungstiefe: Unternehmen in aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufen (=strategische Entscheidung bzgl. Arbeitsteilung der Unt., um effiziente Leistungserstellung sicherzustellen) Beim Aufbau Entscheidungen zu Standortwahl, Distributionsstruktur, langfr. Porudktions- und Absatzprogramme Entscheidungen bzgl Aufbau der SC zwischen branchentypisch oder angepasst an die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen |
| Wie lässt sich bei vertikaler Kooperation die Zusammenarbeit unterscheiden? | (Koop zwischen Hersteller und Zulieferer) - Bindungsintensität (langfristige, also enge Zusammenarbeit mit Hersteller vs kurzfristige Beziehungen, also wenig bis keine Einflussnahme des Herstellers möglich) - Leistungspotential (eigenverantwortliches Agieren der Lieferanten vs Standardaufgaben/Einhalten strikter Vorgaben) |
| Wann tritt horizontale Kooperation hauptsächlich auf? | Bildung strategischer Allianzen (langfristiger Beziehungen) mit dem Ziel Wettbewerbsvorteile zu schaffen, Kosteneinsparungen durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen also Beschaffung, Produktion und Logistik, Vertriebskanälen (neue Märkte), Infos, Technologien... Bsp: Automobilindustrie, Entwicklung gemeinsamer Fahrzeugplattformen für Fahrzeugmodelle, Belieferung des Anderen mit eigens entwickelten Produkten zur Lückenbeseitigung; Kostenersparnis bei Beschaffung, Produktion u. Entwicklung |
| In welchen Beziehungen können die Kooperationspartner eines Wertschöpfungsnetzwerkes zueinander stehen? Was wird durch die unterschiedlichen Beziehungsaspekte determiniert? | finanziell, rechtlich, organisatorisch, räumlich, zeitlich - rechtlich, finanziell: bestimmen Transaktionen zw. kooperierenden Partnern; Steuerung und Kontrolle der Transaktionen (Material-/Infoflüsse) durch Rechtsfluss des Unt.netzwerks sichergestellt; Rechtsfluss ist gestaltet durch Verträge/Verfügungsrechte (Kontrollrechte,Weisungsbefugnisse,Informationspflichten/-rechte); Definition der Freiheitsgrade der SC Partner nötig (Zusammenarbeit mit anderen erlaubt oder durch Konkurrenzklauseln untersagt) - räumlich, zeitlich: im Zusammenhang mit der Auswahl der SC-Partner, somit Erschließung globaler Märkte, zeitliche Ausdehnung der Partnerschaften in Abhängigkeit von der Art der zu erfüllenden Kundenwünsche |
| Welche Formen der Machtverteilung innerhalb der SC gibt es? Wie fällt Entscheidung? | -Gleichverteilung der Machtverhältnisse: föderativer Ansatz; Partner sind autonom; gleichberechtigtes, partnerschaftliches Verhältnis der Unternehmen; -Monopolistische Organisation -hybrid (Mischung aus monopolistisch/hierarchisch und föderativ) Je nach Zielerreichung wird Organisationsform ausgesucht |
| Vor- und Nachteile einer föderativen, gleichberechtigten Organisationsform | Kein absolut führendes Unternehmen, ein Unternehmen kann zweitweise führend sein, intensive partnerschaftliche Kommunikation, vor allem bei horizontaler Koop. |
| Vor- und Nachteile einer hierarchischen Organisation | klar abgegrenzte Aufgabenumfänge, führendes Unternehmen ist Kontroll- und Weisungsinstanz, meist letztes Glied der Wertschöpfungskette und hat Absatzmarktkontakt, untergeordnete Unternehmen stehen zu Chef in langfr. Beziehungen, Ziele von leitendem Unt. vorgegeben, mittelbare SC-Mitglieder stehen in direkten Bezis zu unmittelbaren SC-Partnern, sodass indirekte Steuerung möglich ist, Bsp. Automobilindustrie (vertikal) |
| Vor- und Nachteile hybrider Machtverhältnisse | Kombi aus hierarchisch und föderativ, über Aufgabe des SCM wird im Einzelfall entschieden |
| Wieso treten Koordinationsprobleme auf? | Arbeitsteilung, vor allem bei globaler Verteilung der Unt.; mangelhafte Verfügbareit von Infos, dezentrale eigennützige Entscheidungen d. einzelnen Unternehmen was zu schlecht abgestimmten Material- und Güterflüssen führt; so kommt es zu lokalen Optimierungen, was die Komplexität und Ineffizienz nur weiter verstärkt --> Lösung ist ganzheitliche Koordination der SC-Partner auf Prozessebene, da so Abstimmung vor- und nachgelagerter Partner möglich wird |
| Wieso gibt es Koordinationsaufgaben sowohl im Controlling als auch im SCM? | Controlling für Infoverteilung, SCM für Infoinfrastruktur zuständig; bedeutet hier: SCM: Gestaltung Planung Steuerung/Abstimmung d. unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse (Beschaffung, Distribution, Produktion) und relevante Infoverteilung an SC-Partner, sowohl taktische, strategische als auch operative Aufgaben, Koordination des logistischen Netzwerks |
| Was genau sind Transfomations- und Transferprozesse? Was bilden sie? | Verbindung von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsvorgängen über Güter-, Info- und Finanzflüsse bilden die Wertschöpfungsprozesse der SC |
| Was gehört zu den Umfängen der Koordinationsaufgaben im Gegensatz zu früher? | alles, was zur Verbesserung des logistischen Systems beiträgt; logistische Transferprozesse, fertigungswirtschaftliche Transformationsprozesse, Abstimmung des im Netzwerk vorhandenen technologischen und personennen Produktionspotentials, Planung Produktionsprogramme/-prozesse, manchmal inkl, manchmal exkl. Produktionsentwicklung und Innovationsprozess |
| Potenziale zur Verbesserung des logistischen Systems | -standardisierte Produkte -fertigungs-,montage-,recyclinggerechte Konstuktion -Reduzierung Produktkomplexität durch neue Systeme/Module -Integration von Lieferanten zur Arbeitsverteilung -Abstimmung Beschaffungsmengen -Kompensation Bedarfsschwankungen -Verbesserung Materialverfügbarkeit - Beschaffungszeiten -Quali der Roh-/Betriebsstoffe -Übersicht über Aufträge /Losgrößen -Voraussicht/Vermeidung Engpässe/mangelnde Kapazitätsauslastung -verbesserte Produktionsläufe, Kostenersparnis Anlage-/Umlaufvermögen -kürzere Durchlaufzeiten -Verbesserung Ausschussquote |
| Wo sollte optimalerweise die inhaltliche und zeitliche Abstimmung der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen stattfinden? | operative Ebene des SCM |
| Basis zur Planung und Steuerung der Wertschöpfungsprozesse? | Informationsversorgung |
| Vor- und Nachteile Informations- und Kommunikationstechnologien | -wachsende Markttransparenz -leichtere Identifizierung von Angebot und Nachfrage -standortunabhängiges Agieren möglich -Einsatz gebündelter Einkaufsmacht zur Erzielung günstiger Einkaufspreise möglich -Vergleichs- und Bewertungsportale stärken den Nutzer, sodass Unternehmen unter Druck geraten |
| Was wird benötigt, um netzwerkweiten Aufbau der Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen zu gewährleisten? | standardisierte Schnittstellen, Datenformate, Datenaustausch, Datenbanken Grundlage Datenaustausch: XML und EDI (Electronic Data Intercharge) Integration der heterogenen Planungs- und Steuerungssysteme in unternehmensübergreifende SCM-Systeme und Anbindung an elektronische Marktplätze: EAI-Plattformen (Enterprise Application Integration) |
| Was sind Advanced Planning Systems (APS)? Was ist ihre Aufgabe? | Auf Softwaremodulen basierende Systeme zur Planungs- und Entscheidungsunterstützung d. gesamten SC; nutzt über zertifizierte Schnittstellen Datenbasis der klassischen ERP Systeme (Enterprise Resource Planning) und plant und optimiert darauf unternehmensübergreifend (nutzt Daten aller SC-Partner); Ergebnisse der Planung gehen zurück an ERP Systeme zur Ausführung Unterstützen Planungen des SCM auf versch. Planungsebenen und für unterschiedliche -aufgaben und Zeithorizonte |
| Welche APS-Systeme werden für lang-, mittel- und kurzfristige Planungen eingesetzt? | lang: Strategic Network Planning (SNP); beinhaltet Gestaltung der Struktur des Wertschöpfungsnetzwerks, sucht strategische Partner nach Kernkompetenzen, Standortplanung und Planung Distributionsstruktur aus mittel: 1)Master Planning (MP) Synchronisation der Infoflüsse, Koordination von Beschaffung, Produktion, Distribution, Vertrieb auf Absatzzahlen-Basis 2)Demand Planning (DP) Erstellung Nachfrageprognosen, Festlegung Absatzplanung kurz: verschiedene Module; dienen zur operativen Abwicklung der Wertschöpfungsprozesse (SC-Execution) Materialbedarfsplanung, Losgrößen-,Reihenfolge-,Maschinenbelegungsplanung, Transportmittel- Transportroutenplanung; nutzen available-to-pay (ATP) Modul zur Vorhersage von Terminen für Fertigstellung und Auslieferung |
| Was muss gestaltet werden, um die SC Partner mit den für den Wertschöpfungsprozess relevanten Informationen zu versorgen? Wie sollte die Gestaltung aussehen? | Informationsprozesse durch konsequente netzwerkweit gestaltete Infopolitik = richtige Infos zur richtigen Zeit an richtiger Stelle Gestaltung: welche Infos werden benötigt? (nicht alle Infos jedes Partners nötig, nicht jeder Partner erfasst alle relevanten Infos) wann sollen Daten erfasst/bereitgestellt werden?(welche Zeitabschnitte) Wie soll Infoversorgung gesteuert sein?(Vergabe von Zugriffsrechten für relevante Unt.; Einschränkungen unerlässlich, da es sich um autonome Unt. handelt, die auch nach Austritt aus SC/außerhalb der SC im Wettbewerb bestehen wollen) um die Wettbewerbsfähigkeit nicht zu gefährden/Bereitschaft zu konsequenter, offener Zusammenarbeit nicht zu gefährden nur die Infos zugänglich machen, die auf jew. Stufe des Wertschöpfungsprozesses notwendig sind |
| Wesentliche Infos, auf die Unt. eines logistischen Netzwerks direkten Zugriff haben müssen? Warum sollten diese Infos zur Verfügung stehen? | -Angaben Endkundennachfrage -Produktionspläne -Bestände -->zur Vermeidung des Bullwhip-Effekts -Kosteninfos -Infos über Zielerreichung der einzelnen SC-Partner (Liefer-/Termintreue, Durchlauf-/Lieferzeiten) --> Kostensenkung durch Koordinationsmaßnahmen (Unt A nimmt höhere Kosten in Kauf, dafür sinken Kosten der SC, Kompensation durch Gewinnverteilung) |
| Durch welche Instrumente wird die operative Prozessdurchführung gesteuert und überwacht? Wozu dienen sie? | - Koordinationsinstrumente: unterstützen synchronisierte Planung und Steuerung der Prozesse/Ausrichtung der Unt.entscheidungen auf Gesamtziel d. SC -Entscheidung, welche Instrumente: -Abwägung zw. individuellen Spielräumen der Unt. und Zielorientierung der Partner an Erreichung des SC Ziels -langfr. Entscheidungen:zentrale Instrumente (Vorgaben) -kurzfr. Entsch.:dezentrale Instrumente (Preis, Instrumente der Selbstabstimmung), da flexible und schnelle Erarbeitung v. Lösungen für Kunden nötig und geringe Komplexität d. Planungen vorhanden -Kombi aus dezentralen und zentralen Instrumenten(Gestaltung SC, Durchführung operativer Aufgaben...eher zentral, auftrags- und projektbezogen sowie deren Steuerung eher dezentral) - unternehmensübergreifendes SC-Controlling: Sicherstellung der ergebnisorientierten Planung,Steuerung,Kontrolle durch Kosten-/Leistungsrechnung und Kennzahlenvergleiche -SC-Controlling Instrumente müssen auf spezifische SCM Anforderungen zugeschnitten werden |
| Was ist hierarchische Koordination? Welche zentralen Koorfinationsinstrumente gibt es? | eine zentrale Institution beeinflusst Beziehungen der SC Partner untereinander; -direkte Koordination durch gezielte Vorgabe von Verhaltensnormen und Unt.zielen -indirekte Koordination durch Vorgabe von Zielen, an denen sich untergeordnete Unt.ausrichten Weisungen: -konkrete Aufgabenstellung nach Verfahrensanleitung (selten eingesetzt, weil Engpässe bei übergeordneter Instanz möglich, da hoher Koordinationsaufwand) Programme: - permantene, bindende Vorschriften über zu ergreifende Maßnahmen beim Auftreten bestimmter Ereignisse (eingeschränkte Reaktionsfähigkeit d. Koop.partner in dynamischer Umgebung; eher geringer Koordinationsaufwand) -in SCM meistens eingesetzt -informationstechnische Umsetzung und simultane Planung d. unt.übergreifenden Wertschöpfungsprozesse mit Hilfe von Advanced Planning Systems (APS) Pläne: - verblindliche Zeitvorgaben zur und Überwachung der Zielerreichung, größerer Aktionsspielraum |
| Grundlage für optimale Planung und Steuerung d. gesamten Wertschöpfungskette? | neutrales SCM, Vorbehalte d. SC-Partner können ext. Institution erfordern (Fourth Party Logistics Provider/4PL) |
| Was ist heterarchische Koordination? Welche Instrumente finden Verwendung? | Gleichberechtigung der Partner, keine zentrale Instanz flexible, dezentrale Koordinationsinstrumente --> Vorteil Koop. und Wettbewerb d. Unt. gleichzeitig möglich - Preise/Verrechnungspreise: der Preis der SC-Partner untereinander (Unt. A mit Unt. B, unabhängig von Preis zwischen Unt. A und Unt. C), finden bei Standardprodukten innerhalb d. SC selten Anwendung, da Lieferantenauswahl kurzfristig und preisbasiert erfolgen kann - Mechanismen der Selbstabstimmung: -Einzelfallregelungen -Zielvereinbarungen -gemeinsame Verhaltensrichtlinien -Verhandlungen -->Einsatz bei Produkten mit strategischer Relevanz für SC --> sind flexibel und unternehmensindividuell -->Behinderung Koordinationsprozesse durch Fehlen klarer Verantwortungsbereiche möglich -->Unt. müssen Koordination selbst in die Hand nehmen und Probleme lösen -gemeinsame Unt.kultur (eher indirekt) geringe Koordination durch ähnliche Grundsätze/Leitlinien -->Gefahr Missbrauch von Vertrauen |
| Wichtigste prozessübergreifende Elemente im SCM? | Güter (Gewicht, Größe, Volumen) |
| Def. Wertfluss | Bewertung der Güter mit Preisen und Kosten |
| Welche Geschäftsprozesse gibt es? (Produktlebenszyklus) | Produktentstehung/-entwicklung Beschaffung: Produktion Distribution Vertrieb Verkauf Entsorgung |
| Produktentstehungs-/-entwicklungsprozess | Kundenanforderung -> Produktentwicklung, technische/wirtschaftliche Umsetzbarkeit, Kalkulation d. neuen Produkte, evtl. erste Prototypen in Koop. mit Lieferanten -wesentliche Elemente:Entwicklungsprozesse und Entwicklungszentren, Zurechnung personeller, technischer Ressourcen und Entwicklungskosten |
| Beschaffungsprozess Welche Entscheidungen müssen bzgl. des Beschaffungsprozesses getroffen werden? | Materialbeschaffung -zentrale Elemente: Lieferanten (Lieferung in geforderter Zeit und Quali) -Grundlage Lieferbeziehungen: langfr. Rahmenvereinbarungen (Materialpreise, max. min. Bestellmengen) Beschaffungsstrategie: Frage nach Anzahl der Bezugsquellen und Herkunft der Lieferanten -Single Sourcing -Multiple Sourcing -Local Sourcing (räumliches Umfeld) -Global Sourcing (weltweit) |
| Produktionsprozess Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? | Kombination von Inputgütern (eingehender Materialfluss aus Beschaffung) zu Produkten (ausgehender Materialfluss aus Produktionsprozess) zentrale Elemente: Produktionszentren (komplette Fabriken oder Produktionssegemente/Fertigungsanlagen/-linien) -mehrere Prod.stufen? -Festlegung der min. und max. Kapazitäten pro Produkt pro Produktionszentrum und für gesamtes Produktspektrum -Kostenerfassung für Herstellung der Produkte und Betrieb der Produktionszentren |
| Distributionsprozess Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? | Aufnahme der Produkte nach Produktionsprozess und Verteilung entsprechend Kundennachfrage -zentrale Elemente: Distributionszentren -Restriktionen gegeben durch Distributionszentrum: Stückzahl, Gewicht, Volumen, ganze Produkte (Gefahrstoffe), gesamter Materialfluss -Entscheidung nötig bzgl. Single Sourcing (ein Absatzgebiet pro Distributionszentrum) Multiple Sourcing (mehrere Distributionszentren für ein Absatzgebiet) |
| Vertriebs-/Verkaufsprozess Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? | Grundlage für optimalen Produktabsatz -Einteilung Absatzgebiete -Planung Vertriebszentren in Absatzgebieten -Erstellung Absatzprognosen für Produkte, Def. Verkaufspreise pro Absatzgebiet zentrale Elemente: Vertriebszentren (selbstständige Verkaufs-/Serviceniederlassungen vs. Unternehmenskoop.) -Def. Vertriebs-/Service-Ziele in Zusammenarbeit mit Distributionsprozess, häufig Kundenservicegrad (Lieferbereitschaft=Verhältnis nachgefragter/bestellter Mengen vs gelieferte Mengen) Kosten: Produktvertrieb und Kosten Vertriebszentren Verkaufsprozess=Verbindungsglied zw vorgelagerten Geschäftsprozessen und Entsorgungsprozess zentrale Elemente: Kunden u. Absatzgebiete Kosten: Verkaufspreise der Produkte |
| Entsorgungsprozess Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? | nicht zwingend mit vorgelagertem Materialfluss verbunden, da Entsorgungsmenge und -zeitpunkt von erwarteter Lebensdauer abhängen wesentliche Elemente: Ensorgungszentren (Sammlung, Verwertung, Entsorgung, evtl. Recycling) mit Prod.prozess vergleichbar, da Kapazitätsrestriktionen aus Kundensicht Investitionstheoretisch: Geld von Kunden für Betrieb der Anlagen, Bearbeitung und Entsorgung |
| Was sind prozessübergreifenden Elemente des Materialflusses? Welche sind das? | Elemente, die in mehr als einem Geschäftsprozess des Lebenszyklus auf der logistischen oder der Kostenseite auftreten Güter, Transportwege, -lager, -zeiten; Restriktionen des Materialflusses durch Mengenbegrenzung pro Transportmittel Kosten hängen von Transportmittel, -mengen und -wegen ab SCM kundenorientiert, daher Materialfluss anhand Kundennachfrage --> sind Lager sinnvoll? können nach jedem Produktionsschritt existieren Restriktionen in Menge in Abhängigkeit vom Platzbedarf des zu lagernden Produkts Kosten: Kapitalbindung und Lagerhaltung |
| Was sind prozessübergreifende Elemente des Wertflusses? | Ergänzung Preise und Kosten der Güter um Zoll und WK, mögliche Rückerstattung von Zöllen unterschiedliche Steuern je nach Geschäftsprozessen (In- und Ausland) --> Bezugswährung für Wertflüsse, damit einheitliche Bewertungsbasis gegeben ist |
| Was stellt das Strukturgerüst des SCM dar? | Orientierungsrahmen für Planungsaktivitäten |
| Welche Planungsebenen werden nach Beckmann unterschieden? Wo finden sie Anwendung? | normative Supply Chain-Planung Strategieplanung Strukturplanung Systemplanung sowohl auf Supply Chain als auch auf Unternehmensebene |
| Was ist die normative Supply Chain-Planung? | legt die langfristig zu entwickelnden Erfolgsvoraussetzungen soziokultureller und normativer Art fest Ziel: Sicherung der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der SC/des Unt.; beschäftigt sich daher mit Prinzipien, Normen, Spielregeln der SC/des Unt. muss auf Unt. und SC Ebene erfolgen |
| Wie lauten die vier Bestandteile der normativen Planung nach Bleicher? | SC- bzw Unternehmensvision SC- bzw Unternehmenspolitik SC- bzw Unternehmensverfassung SC- bzw Unternehmenskultur |
| SC- bzw Unternehmensvision | generelle Leitidee, die der Strategie vorgeschaltet ist Vision=Plan, wie Unt. in weiter Zukunft aussehen soll (Bsp. RWE AG will führendes Multi-Utility-Unternehmen werden) Entwicklung von Ideen zur Erzielung eines Nutzens als "Leitstern" für die SC, die das gemeinsame Handeln prägen |
| SC- bzw. Unternehmenspolitik | Gesamtheit von Grundsätzen, die in einem Leitbild festgehalten werden Aufgabe: Harmonisierung von externen Interessen und intern verfolgten Zielen, um dynamische Umwelt mit internen Unternehmensinteressen zu vereinbaren--> notwendig für Anerkennung des Unt. durch die Umwelt und zur Gewährleistung der Autonomie Ziel: Autonomie der SC sicherstellen wird von SC- bzw Unternehmensverfassung und -kultur getragen |
| SC- bzw. Unternehmensverfassung | Vorgabe einer formalen Rahmenordnung für Zielfindung und Interessenausgleich zwischen Umwelt- und internen Interessen des Unt./d. SC macht Gestaltungsvorgaben für interne Auseinandersetzungen bei ökonomischer und sozialer Zieldefinition/-realisation (harter Gestaltungsaspekt der Unt.pol.) heißt: -Regelungen zur Gründung/Beendigung SC/Unt. -Außenverhältnis -Verteilung d. ökonimischen Erfolgs -Grundrechte der SC-/Unt.Mitglieder und ihrer Organe |
| SC- bzw Unternehmenskultur | weicher Entwicklungsaspekt der Unternehmenspolitk gemeint sind Werte und Normen unternehmenspolitischer Kurs führt nur implizit zu Erfolg/Misserfolg, da Werte und Normen nicht konkret festgehalten werden ist Muster, das dem Handeln zugrunde liegt und hat keine physische Existenz gemeinsam geteilte und symbolisch repräsentierte Überzeugungen, die das Selbstverständnis der Handelnden und so die Identität der Organisation indirekt prägen |
| Was ist im Rahmen der Strategieplanung der SC von Bedeutung? | -SC im Wettbewerbskontext betrachten -Kunde als Taktgeber der SC, muss Partner des Netzwerks sein, da er durch viele Informationsmöglichkeiten mehr vergleichen kann -durch Kundenorientierung können Preis, Quali und Service an ihm ausgerichtet werden |
| Grundlegende Strategie des SCM? | Kooperationen, sprich gemeinschaftl. Aufgabenerfüllung und Gleichordnungsverhältnis der Kooperationspartner (in Praxis meist auf Teil der SC beschränkt) |
| Auf welchen Ebenen kann die Strategiesuche für die Konkretisierung der normativen Vorgaben stattfinden? | -ges. SC, gemeinschaftl. Entwicklung für ges. Netzwerk -Teilsysteme (SC-Segemnte) -Einzelunternehmen -Geschäftseinheiten d. Einzelunternehmens |
| Prinzipien zur Konkretisierung der normativen Aufgaben der Strategieplanung? | -Ausarbeitung zweckgerechter Strategien -rel. Positionierung d. eig. Aktivitäten ggü. den Wettbewerbern -Konzentration auf Kernkompetenzen und Kräftebündelung -Entwicklung zukunftsweisender Erfolgspotentiale |
| Ausarbeitung zweckgerechter Strategien: Worauf ist die Strategie ausgerichtet? Was beudetet Strategieumsetzung? Aus welchen Komponenten besteht eine Strategie? (nach Hinterhuber) | was will SC aus welchen Gründen in Zukunft erreichen ist der Rahmen innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die Art/Richtung der SC bestimmen Umsetzung Strategie: wie soll zukünftiges Erscheinungsbild verwirklicht werden 1) Analyse strategische Ausgangsposition SC 2) Bestimmung zukünftige Stellung d. strategischen Geschäftseinheiten u. SC als Ganzes in der Umwelt 3)Synergieeffekte durch Technologieauswahl und Fähigkeiten-/Ressourcenentwicklung in versch. Tätigkeitsbereichen der SC 4) Kriterien und Standards zur Zielerreichungsmessung/Erfolgs-/Zielerfüllungsgrade- festlegen |
| rel. Positionierung eigener Aktivitäten ggü. Wettbewerb Worauf muss dabei geachtet werden? Was ist das Ziel der Positionierung? | SC ist in Umwelt eingebettet, daher integrative Betrachtung der Schnittstellen mit Umweltsegmenten nötig (Bsp. SWOT Analyse, also gleichzeitige Betrachtung von Umwelt- und internen Analysen) Bewertung eigener Stärken/Schwächen ggü. Wettbewerb/Marktführer Einbezug Potentiale der Wettbewerber in Strategieüberlegungen --> maximale relative Differenz zum Wettbewerb durch Ausnutzung von Schwächen |
| Konzentration auf Kernkompetenzen und Bündelung der Kräfte Was bedeutet das? | -Bündelung eigener Stärken ggü Schwächen der Wettbewerber -begrenzte Ressourcen in SC vorhanden, daher "Gießkannenprinzip" vermeiden --> würde zu sinnloser Verteilung der Kräfte führen Ziel: max. Stärken-Schwächen-Differenz ggü Wettbewerb etablieren -Zur Zielerreichung Nutzung des Konzepts der kritischen Masse (notwendige Masse an Ressourcen zur Erzielung eines strat. Durchbruchs) -grundlegende Frage dazu:Schwächen vermindern vs. Stärken erhöhen -wenn unterhalb kritische Masse geringer Einsatz an Ressourcen --> viel Kräftebündelung zur Verringerung von Schwächen nötig -wenn oberhalb kritische Masse (hoher Ressourceneinsatz, starke Pos.), Stärken ausbauen schwierig -innerhalb Schwelle höhere Grenzproduktivität als am Rand, bedeutet zusätzliche Ressource steigert Wettbewerbsstärke mehr als wenn man sich am Rand der Kurve befindet |
| Entwicklung zukunftsweisender Erfolgspotentiale Was ist dazu nötig? | erfolgt über strategische Programme dazu Normstrategien (Wachstums-, Schrumpfungs-, Konsolidierungsstrategie) in 5 Bereiche unterteilen -Produkte -Wettbewerbsverhalten -Akitivitäts-/Wertschöpfungsketten -Ressourcen -Struktur |
| Welche Arten von Strategien sind nötig? Welche Strategie dominiert die SC? | Normstrategien und konkrete Strategien in den fünf Bereichen von Karteikarte vorher je nach Netzwerkgestaltung hierarchisch bzw fokales Unt: diese Strategie ist meist Strategie der SC heterarchisch: partnerschafliche Strategieformulierung |
| Strategien im Rahmen der SC Planung? | -Normstrategien (Wachstums-, Konsolidierungs-, Abschöpfungs-/Desinvestitionsstrategie) -Produkt-/Dienstleistungsprogrammstrategie (enge vs breite Leistungsangebote, standardisierte vs individuelle Problemlösungen) -Strategien zum Wettbewerbsverhalten (defensives vs offensives Strategieverhalten, imitativ vs innovativ) -Aktivitätsstrategien (kostenorientierte Rationalisierung vs kundennutzenorientierte Optimierung, Wertschöpfungsautarkie vs. Wertschöpfungsverbund) -Ressourcenstrategie (starres vs flexible Erfolgspotential, spezialisiertes vs universelles Leistungsspektrum) -Strukturierungsstrategien (geringe vs weite geogr. Streuung, niedrige vs ausgeprägte Koordination d. Aktivitäten) |
| Ziel der Normstrategien Wonach richtet sich der Einsatz der Normstrategien? | Konkretisierung von normativen Vorgaben d. verfassungs- und kulturgestützten SC-bzw. Unternehmenspolitik nach Produktlebenszyklus |
| Wann eignet sich die Wachstumsstrategie? | -Einführungsphase = Wachstumsstrategie -erhebliche Inv. in Auf- und Ausbau der Produktions-/Vertriebsorga wg. Bekanntmachung/jeder will Produkt haben -Erschließung neuer Märkte/Abnehmergruppen -Entw. neuer Dienstl./Produkte für bestehende Märkte dann gut einzusetzen, wenn hohe rel. Wettbewerbsvorteile ggü, starken Konkurrenten bestehen und Markt aufgrund besonderer Potentiale bes. attraktiv ist |
| Wann eignet sich die Konsolidierungsstrategie? | Reife- und Sättigungsphase (Umsatzvolumen hoch, Zuwachsraten sinken wg. verstärkter Wiederholungskäufe) -Abnahme Inv. in Produktion und Vertrieb -stärkere Marktposition wird durch Nutzung von Kostenvorteilen erreicht (Verdrängung schwächerer Konkurrenten durch Preiswettbewerb) |
| Wann eignet sich die Abschöpfungs-/Desinvestitionsstrategie? | Degenerationsphase massiver Umsatzrückgang, Verfall Gesamtdeckungsbeitrag -entsprechende Inv. lassen sich nicht mehr amortisieren -Abschöpfung der noch zu erzielenden Umsätze -Ausstieg aus Geschäftsfeldern |
| Produkt- bzw Dienstleistungsstrategien -enges vs. breites Leistungsangebot -standardisiert vs individuelle Problemlösungen Kombi aus beiden: extreme strategische Ausrichtung | Ziel engeres Leistungsangebot: economies of scale (Senkung Stückkosten bei hoher Stückzahl) und somit Effizienz Ziel breites Leistungsangebot: kundenindividuelles, kundenorientiertes Angebot Vorteil SC: Konzentration auf enges Leistungsangebot in Einzelunternehmen, gleichzeitig Bereitstellung eines breiten Angebots durch SC möglich entscheidend für diese Strategie: Partnerwahl Konfiguration des Netzwerks standardisiert vs. einzelfallspezifische Lösung, Synergien im Netzwerk zur Individualisierung nutzbar (individuelle Lösung pro Einzelunt.) standardisiertes Massenprogramm (Erzielung economies of scale), Kostensenkung bei Mengensteigerung Standardleistung individuelles Nischenprogramm (Erzielung economies of scope), größere Produktvielfalt durch Rückgriff auf gemeinsame Ressourcen Ziel bei beiden: economies of speed (Zeitbeschleunigung Wertschöpfungsprozess in Fall1, Zeitbeschleunigung Leistungsbereitstellung/Lieferzeit in Fall 2) |
| Strategien zum Wettbewerbsverhalten Was ist ihre Aufgabe? Welche Arten gibt es? Was zeichnet sie aus? | Konkretisierung des Verhaltens der SC im Wettbewerb, Verhalten hat gefestigte Branchenposition zum Ziel defensive Wettbewerbsstrategie. -ist reaktiv, retrospektiv -versucht Wettbewerbsvorteile der Konkurrenten nachzuahmen ohne großartige Beachtung der Marktveränderungen offensive Wettbewerbsstrategie: -aktiv, prospektiv -in Frage stellen festgefahrener Wettbewerbsstrukturen, will neue Märkte erschließen und sich im Wettbewerb differenzieren innovativ vs. imitativ (nach SCHUMPETER): "leader" haben temporäre Monopolstellung am Markt durch Innovationen/Pionierleistungen, bis die "follower" imitieren -->Wechselspiel aus Innovation und Imitation heißt auch Triebfeder des Wettbewerbs Kombi aus defensiv und imitativ: Konformisten (verzögerter Markteintritt, -austritt) Kombi aus offensiv und innovativ: Pioniere (früher Markteintrirr, -austritt) |
| Aktivitätsstrategien Welche gibt es? Welche Leitfragen, die der SC Planung zugrund liegen, entsprechen ihnen? Wertschöpfungsverbund und - autarkie: Nach Bleicher? Nach Beckmann? Welches Synergiepotential nutzen die Aktivitätsstrategien? | -Kostenorientierte Rationalisierung Wie SC gestalten,um bestimmte Leistung mit minimalen Kosten zu erreichen? -kundennutzenorientierte Optimierung Wie SC gestalten,um maximale Befriedigung der Bedürfnisser der Marktpartner mit bestimmter Leistung zu erreichen?(Lieferzeit...) -allgemein zielt SCM auf einen Verbund ab, daher Theorie nach Bleicher auf Ebene der einz. Unternehmen zu beziehen Wertschöpfungsautarkie: interne Synergiepotentiale nutzen, indem Großteil der Aktivitäten in eigener Wertschöpfungskette durchgeführt werden Wertschöpfungsverbund: Outsourcing der Kompetenzen, die nicht zu den Kernkompetenzen d. Unt. zählen Beckmann: Wertschöpfungsautarkie (auf ganze bzw. Teile der SC übertragen): -mögliche Einigung, dass keine Teilnahme d. Unt an konkurrierenden SCs vorkommt - kann auch ein Nachteil sein, da evtl. economies of scale erzielt werden können, da kostengünstigere Prod. möglich sein kann (Bsp. KIA und DaimlerChrysler nutzen teilweise gleiche Elektrokomponenten) -internes Synergiepotential -externes Synergiepotential (Kunden/Lieferanten) |
| Ressourcenstrategie Was steht im Mittelpunkt? Wie sehen die Strategien im SCM Bezug aus? Welche zwei Extrema lassen sich ggü. stellen? | Auswahl zwischen -flexiblem/starren Einsatzspektrum -spezialisiertem/universellem Leistungsspektrum -starr: exakte Ressourcenplanung --> gleichmäßige Nutzung d. Ressourcen nahe ihrer Kapazitätsgrenze -flexibel: grober Rahmenplan, kurzfristige Einsatzentscheidung --> möglichst flexibler Einsatz, dafür werden Überkapazitäten teilweise akzeptiert -spezialisiert: in bestimmtem Anwendungsgebiet effizient, sonst kaum anpassungsfähig (Maschine mit langen Rüstzeiten) universell: hohe Anpassungsfähigkeit der eingesetzten Ressourcen ggü veränderten Anforderungen (Fertigungsanlagen haben breite Einsatzmöglichkeiten) Strategie des Leistungsspektrums kann auf Partner übertragen werden; Konzept des virtuellen Unt., wenn Flexibilität hoch sein muss Beide Strategien müssen im SCM hinsichtl. Kundenentkopplungspunkt aktualisiert werden (Übergang auftragsneutraler zu kundenbezogener Fertigung) auftragsneutral = universell kundenbezogen = spezialisiert deterministische Ressourcenzuordnung nutzungsoffene Ressourcenvorhaltung |
| Strukturierungsstrategien Was sind sie? Worauf basieren sie? Welche Strategien gibt es in Anlehnung an die Systematik von Bleicher? | Grundlage für Konfiguration eines Netzwerks, also räumliche Verteilung auf die Standorte und deren Beziehung untereinander Basieren auf Globalisierungsstrategien (Abgrenzung länderspezifischer und globaler Strategien unter Rückgriff auf Kriterien der Konfiguration und Koordination) von Porter -Konfiguration=geographische Lage d. Unt.aktivitäten -Konzentration auf einen Ort oder Streuung auf mehrere Orte möglich -Koordination=Gewährung vollständige Autonomie vs. enge Abstimmung einz. Unt.teile -geographische Konzentration ein Ort Ziel: economies of scale nutzen länderspezifische Strategie mit Nähe zum lokalen Markt, heißt alle Wertschöpfungsschritte sind auch im Land vorhanden, kaum länderübergreifende Abstimmung -geographische Streuung meist bei SC Ziel:globale Effizienz und lokale Marktnähe Verteilung der Produktionsstufen weltweit -niedrige Koordination vs ausgeprägte Koordination von Leistungsverflechtungen abhängig, je weniger Verflechtungen desto autonomer ist Handlungsspielraum --> SC viele Verflechtungen (Know-How Übertragung, Infos, Komponenten...) |
| Strukturstrategien 2 Extremformen? | Strategie der losen Kopplung weitgehend autonomer Leistungseinheiten Strategie der engen Kopplung in flächendeckenden Netzwerken mit ausgeprägter Leistungsverflechtung |
| Definition der Gesamtstrategie Grundlage für Definition? Welches Instrument? | Analyse der strategischen Ausgangsposition der SC und zukünftige Stellung in Umwelt prognostizieren SWOT Analyse (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threads), Kopplung interner und externer Stärken und Schwächen, setzt sich zusammen aus Umwelt- und Unternehmens-/SC Analyse unter der Forderung, dass Stärken und Schwächen nie absolut, sondern nur im Umfeld mit Konkurrenten vorhanden sind |
| Umweltanalyse | -Aufgabe: externes Umfeld auf Gefahren/Chancen für das Geschäft untersuchen -Berücksichtigung allgemeiner Trends und Entwicklungen, die für Diskontinuitäten sorgen könnten in -Untersuchung weitere Umwelt (techn. Wandel, gesellschaftl. Veränderungen, pol. Strukturen...) und engere Umwelt (Wettbewerbskräfte) |
| Unternehmens-/SC Analyse | -Untersuchung d. internen Ressourcensituation -Ziel: strategischen Spielraum und WEttbewerbsvor-/-ncahteile erkunden -Analyse der SC intern entwickelten Kompetenzen und deren Bewertung hinsichtlich funktionaler Basis fürs Zukunftsgeschäft Letztlich Stärken auf Schwächen der anderen richten --> max. Differenz zw. sich und WEttbewerb |
| Strukturplanung Aufgabe und Ziel? Warum und wie werden die Strukturen gegliedert? | Konfiguration des der SC zugrunde liegenden Netzwerks (Standortstruktur, Wertschöpfungsketten...) Ziel: mittelfristig optimierten Abgleich zwischen einerseits Prognosen und Aufträgen und andererseits Kapazitäten und Beständen erreichen, Harmonisierung der Abläufe, Schaffung steuerbarer Org.einheiten, Erhöung Flexibilität u. Anpasungsfähigkeit zur Leistungssteigerung und Kostenreduktion gegliedert in Segmente: Produkte Regionen Kunden/ -anforderungen Wettbewerber es können auch Kombinationen aus mehreren Segmenten vorkommen |
| Prozessanalyse Ziel? Verantwortlichkeiten zur Durchführung? | Darstellung der zeitl. Abfolge von Material- und Infofluss, um Schnittstellen zu reduzieren; am besten Prozessverantwortlicher pro Prozess, in SC nicht möglich wegen -personeller (Aufgabenvielfalt) -räumlicher (geographische Verteilung benötigter Ressourcen) -zeitlicher (notw. zeitl. Entkopplung v. Prozessen) -wirtschaftlicher (Redundanz von Ressourcen) Aspekte |
| Wie wird Prozessabwicklung in SC möglich, da Einsatz eines Prozessverantwortlichen nicht möglich? | horizontale Strukturierung (Abgrenzung Aufgaben und Kompetenzen einz. org. Einheiten) in Prozesskettenplan, indem Kunde-Lieferanten-Beziehungen miteinander vernetzt werden |
| Wofür ist Prozesskettenplan die Grundlage? | Prozessanalyse in SC hinsichtlich Kostenintensität, Durchlaufzeit und Engpässen |
| Wofür wird ein Strukturmodell benötigt? Bsp. für ein Strukturmodell? | einheitliche Darstellung, Analyse und Konfiguration von logistischen Ketten macht unternehmensübergreifende Standardisierung der SC Prozesse möglich Supply Chain Operations Referencemodel (SCOR-Model) -Funktion: Ermittlung von Ist-Zustand um so bestehende SC Prozesse zu optimieren/zu ändern, -Messung: Kennzahlen -Entwickelt von: Supply Chain Council (SCC) -ist Standardreferenzmodell -ist idealtypischer Ansatz zur einheitliche Beschreibung d. Abläufe innerhalb einer SC |
| SCOR-Modell Hierarchiestufen | 4 Ebenen Modell lässt Produktentwicklung und Entsorgung unberücksichtigt Ebene 1: -Planen (Vorplanung Beschaffung, Ressourcenplanung, make-or-buy-Entscheidungen...) -Beschaffen(Materialerwerb,-prüfung,Lieferantenbewertung,Qualitätssicherung) -Produzieren (Produktion, Montage, Verpackung) -Liefern(Nachfrageerfassung, Auftragsverfolgung, Distribution, Lagerverwaltung...) Ebene 2 (Prozesskategorien, Zerlegung in Teilprozesse): Bsp für liefern: lagerhaltige Prod. liefern/auftragsspezifische Prod. liefern Ziel: Aufdeckung v. offenen Schnittstellen, unterschiedl. Steuerungsmechanismen, Doppelaktivitäten Ebene 3: Verfeinerung durch branchenspezifische Teil-bzw.Elementarprozesse, Verzahnung dieser mit vor- und nachgelagerten Prozessen durch Def. v. In- und Outsourcing Implementierung von Verfahren zur Leistungsmessung d. Teiprozesses, wenn möglich auch von Best-Practice-Methoden Ebene 4: Zusammenfassung aller Verfeinerungen mittels Flussdiagrammen |
| Räumliche Zuordnung Ressourcen Warum ist Standortplanung so wichtig? Wovon hängt Standortplanung ab? | -Verändert Struktur nachhaltig -bindet Ressourcen -nicht einfach rückgängig zu machen, -Auswirkung auf marktpolitische Situation d. Unt., vor allem wenn Unt. Teil mehrerer SCs ist --> darum zentrale Koordination der Standorte einer SC sinnvoll Folge ist, dass sich die Vorstellungen der Einzelunternehmen nicht immer mit dem des SCM decken (wenn man bspw. Teil mehrerer SCs ist...) Form der Führung des Unternehmens: -ein führendes Unt, leicht substituierbare Partner --> ein Chef -nicht leicht substituierbare Partner --> mehr Kommunikation, also mehr Einfluss aller auf Standortentscheidungen, je nachdem auch Vorstellung der Einzelunternehmer |
| Aufgabe Fourth-Party-Logistics-Provider (4PL-Provider) | Dienstleister für Standortfragen der SC |
| Rahmenbedingungen für Standortplanung | fest vorgegebene Daten, die in die Standortplanung einfließen -unternehmensindividuelle Interessen, Stellung der einz. Unternehmen bzgl. Marktmacht und ihr Beitrag zur SC, daraus abgeleitete Dominanzbeziehungen -Größe Beschaffungs-/Absatzmarkt, Globalisierungsgrad (Anzahl der v. d. SC erfassten Länder) -Ausmaß, in dem Standorte veränderbar sind (Rohstoffe, Zulieferer, Prod.stätten, Endkunden...) -ggf. fester topologischer Aufbau des Netzwerks aufgrund des Produkts/d. Rohstoffe/d.Endkunden (Direktvertrieb ab Lager oder Warenhausketten) -Einfluss Entsorgungsverpflichtungen |
| Was wird zur Bewertung der Standorte benötigt? Wie wird quantifiziert und warum ist QUantifizierung nötig? | Standortfaktoren -Infrastruktur (Straßen, Gebäude...) -wirtschaftl./pol. Umfeld (WK, Größe des Inlandsmarktes...) -Beschaffung/Entsorgung -Arbeitsmarkt (Lohnniveau...) -klimatische BEdingungen -Kosten (Transport, Betrieb) -Partner- und Kundennähe Quantifizierung zur Messung nötig, anschließende Gewichtung nach Bedeutung Zuordnung von Maßzahlen pro Faktor, außer direkt quantifizierbar (wie bei Kosten) |
| Wann ist Modifikation der Standorte nötig? | Im Rahmen der regelmäßigen Standortplanung: -Änderung Rahmenbedingungen, die Standortwahl zu Grunde lagen (Wechsel Hol- zu Bringsystem) -Änderung Auswahlkriterien, die vorher Grundlage der Standortwahl waren -Auswertung anhand der Kriterien für die regelmäßige Standortplanung führt zu anderen Ergebnissen (LKW-MAut) Im Rahmen außerordentlicher Anlässe: -Kapazitätserweiterung/reduktion (Nachfrage und Konsumentenstruktur verändert) -neue Beschaffungs-/Absatzmärkte (reg./globale Expansion) -Aufsplittung großer Unt. (Outsourcing, Verkauf) -unternehmensrechtliche Zusammemnschlüsse -Partnerwechsel innerhalb SC (günstigere Lieferung/Leistung/Insolvenz...) -Verlagerung von Produktionsstätten ohne Rücksicht auf Wertschöpfungskette |
| Systemplanung Basis? Aufgabe? Ziel? | normative und strategiesche Vorgaben Ausgestaltung technischer, informatischer, organisatorischer vorstrukturierter Segmente (Material- und Infoverteilung) der Strukturplanung, sprich Ausgestaltung Verbindungen zum Netzwerkpartner, Verbesserung Aufbau- und Ablauforga. Informationsbarrieren durch Informationssysteme beseitigen, organisatorische Maßnahmen |
| Wovon hängen Effektivität und Effizienz des SCM ab? | Informationssysteme (unterstützend bei Entscheidungsfindung) -Vereinfachung Prozesse und Transaktionen -Da Anspruch des SCM an Infosysteme hoch: von PPS- zu Advanced Planning Systemen (APS) --> macht Planung und Optimierung der einz. Komponenten der SC ganzheitlich möglich |
| Welche Systemkonzepte der Systemplanung gibt es? Wozu Systemkonzepte? | Grobplanung(technische Konzepte mit bewerteten Systemvarianten und Investitionsplänen) Feinplanung(Anforderungsspezifikationen und Ausschreibungsunterlagen) Grundlage für zukunftssicher strukturierte SC, da Systemkonzepte Leistung und Wirtschaftlichkeit des logistischen Systems sicherstellen |
| Definition Beschaffung | -eine leistungsfähige und wichtige Grundfunktion wirtschaftlicher Betriebe -Ziel: Bereitstellung benötigter Inputs, welche über Beschaffungsmärkte bezogen werden müssen, weil sie dem Betrieb selbst nicht zur Verfügung stehen |
| Unterschied Beschaffung und Einkauf | Beschaffung schließt außer Einkauf auch Bedarfsentstehung,-planung und Bestellvorgang mit ein |
| Wieso gelten Beschaffung und Einkauf nicht mehr als rein operative Aufgabenbereiche? | -stagnierende Absatzmärkte -weltweite Konkurrenzbeziehungen -technologische Dynamik Beschaffung hat Schlüsselfunktion in Wertschöpfungskette, da sie Schnittstelle zu Fremdbezug ist und geringe Wertschöpfungstiefe hat -->erheblicher Einfluss auf Gewinn, Produktquali und Wettbewerbsposition |
| Was ist für die Zusammenarbeit von Zulieferer und Abnehmer von besonderer Bedeutung? Zielkonflikt? | Ausprägung der zugrunde liegenden GEschäftsbeziehung nach Pampel: bzgl. des Preises Geschäftsbeziehung: -entweder Druck durch Marktmacht des Abnehmers (Preis aufzwingen) -oder kooperative Zusammenarbeit mit Hilfe von auf finanziellen Anreizen basierenden Verträgen |
| Auf dem Weg zum SCM: welche Fragestellungen nach Arnold? | 4 Stück 1) globale oder lokale Beschaffung 2) Kooperation oder Konkurrenz 3) dezentrale oder zentrale Beschaffung 4) persönliche oder elektronische Beschaffung |
| Wie viele Sourcingstrategien gibt es? Anhand welcher Kategorien werden sie unterschieden? | 4 Lieferant Beschaffungsobjekt Beschaffungssubjekt Beschaffungsareal |
| Welche an der Lieferantenzahl orientierte Beschaffungsstrategien gibt es? | -SIngle Sourcing = ein Lieferant fürs Beschaffungsobjekt -Sole Sourcing=monopolistische Ausprägung des Single Sourcing ohne Vorteile Single SOurcing nutzen zu können (Abhängigkeit Abnehmer) -Dual Sourcing=Mittelding zwischen Single und Multiple Sourcing mit dem Ziel Risiken durch opportunistisches Verhalten des Lieferanten zu vermeiden -Multiple Sourcing = mehrere Lieferanten fürs Beschaffungsobjekt |
| Single Sourcing: Vorteile? Welche Beschaffungsart führt definitiv zu Single Sourcing? Grundlage für langfristige Beziehung? Nachteile? | pro Beschaffungsobjekt/-modul ein Zulieferer Konzentration auf jeden einzelnen Zulieferer möglich-->bessere Quali von Vor-/Endprodukten mögliche Optimierung der Kostenstruktur des Zulieferers --> beidseitige Kostenvorteile, da Transaktionskosten und Verwaltungsaufwand (durch stark vereinfachte Koordination) sinken; Kostenvorteile Abnehmerseite: Bezug aus einer Quelle Just-in-time Beschaffung, da hoher Betreuungsaufwand bei mehreren Lieferanten intakte Vertrauensebene, da Abnehmer Anreize zur Kooperation durch transparente Infos hat--> nur so kann er dem Lieferanten exkl. Stellung einräumen muss Machtverlust Abnehmer, da Lieferant an mehrere Hersteller verkaufen wird |
| Multiple Sourcing Wann sinnvoll? Vorteile? | wenn Güter standardisiert oder austauschbar (SChrauben, Kabel..) -Auswahl der monetär günstigsten Bezugsquelle -sinkendes Lieferrisiko (Streiks, Transportprobleme, prod.technische Schwierigkeiten) -erhöhte Flexibilität bei Bedarfsschwankungen -verringerte Lagerhaltung für Abnehmer möglich, da Ersatzlieferant |
| Welche Beschaffungsobjektkonzepte gibt es? | -Unit Sourcing=Einzelteilbezug von Lieferanten, Zusammenbau in eigener Produktion -Modular Sourcing=Bezug fertiger, komplexer Module;Leistung des Lieferanten beschränkt sich auf Produktion,Logistik,Teilekomplettierung und Steuerung der Sub-Lieferanten -System Sourcing=Bezug fertiger, komplexer Module;zusätzlich zu Modular Sourcing auch noch Forschung und Entwicklung an Sub-Lieferanten |
| Warum sind Modular Sourcing und System Sourcing besonders interessant? | tendieren zur Reduzierung der Fertigungstiefe (Bsp. Automobilindustrie) |
| Modular und System Sourcing Ziel? Folgen bei Entscheidung für Sourcingarten? Aufgaben,die i.R.d. Sourcingarten gelöst werden müssen? | Zahl der direkten Zulieferer einzelner Module (komplette, einbaufähige Komponenten) verringern, sodass sich Teileanzahl verrngert und Produktions-/Montagekosten sinken Outsourcing zur Reduzierung von Kapitalintensität und Fixkostenniveau; hoher Anspruch an Lieferanten, da Komplexität der Güter erhöht --> Endhersteller konzentriert sich auf Kernkompetenzen, Verantwortung an Lieferanten (Produktion, Quali, Funktionalität); Umzug der Zulieferer auf Werksgelände, da Systeme/Module schwer transportierbar -Koordination von Lieferanten und Sublieferanten durch globalen Systemintegrator (Entwicklungspartner des Endabnehmers und Ansprechpartner für Technologie und Materialverwendung) -da Logistik sehr umfangreich sollten Systeme/Module produktionssynchron bereitgestellt werden |
| Vorteile Modular und System Sourcing? Nachteile Modular und System Sourcing? | -Vermeidung von Doppelarbeiten/Parallelentwicklungen -direkter Know-How Zugriff -Synergieeffekte (Größe-,Erfahrung-,Know How-Effekte) -->mehrere Abnehmer für Module, was sich auch positiv auf Prozesse und Produktquali beim Zulieferer und dadurch auf Endprodukte auswirkt --> sichere Garantiegewährung --> einfacher Ersatz möglich -JIT Prozesse werden möglich, Abnehmer hat weniger Kapitalbindungskosten Nachteile: -Endhersteller verliert Bezug zu Teile- und Komponentenlieferanten --> kein Einfluss mehr auf Quali u. Preis möglich, abhängig, Know-How gelangt an Zulieferer -schwierige Implementierung, da grundlegende Änderung der Produt-/Prozessorga d. Endabnehmers -hohe Investitionskosten (Technologie, Logistik,Systemsoftware, Qualitätsmanagement), evtl. technische u. finanzielle Unterstützung des Zulieferers -weniger Arbeitsplätze |
| Beschaffungssubjektkonzepte Welche gibt es und welches ist für SCM wichtig? Vorteile, Voraussetzungen, damit Konzept Erfolg hat? | -Individual Sourcing=unternehmensindivifuelle Beschaffung -Collective Sourcing=unternehmensübergreifende Beschaffungskooperation Collective Sourcing: -Unt. rechtlich selbstständig, es gibt Beschaffungskoop -Kostenvorteile durch Bündelung von Bedarf (Lieferantenpreise drücken) -keine Mehrfachverhandlungen nötig -Markt- und Ressourcenzugang international -Voraussetzung ist Bedarfsübeschneidung mit hohem Einkaufsvolumen -Kostenvorteil>Koordinationsaufwand |
| Beschaffungsarealkonzepte Def? Formen= | Beschaffungsareal=geographischer Raum, in dem Beschaffungsaktivitäten stattfinden Local Sourcing=räumliche Nähe von Zulieferer und Abnehmer Global Sourcing=weltweite Beschaffung |
| Local Sourcing Def nach Smith? Spezialform Local Sourcing? Vorteile Local Sourcing? Voraussetzungen Local Sourcing? | "unmittelbare Nähe"=50-60 Minuten Transportzeit Euro Sourcing (EU-Raum) -einfache Einbindung es Lieferanten in Entwicklungsprozesse -Local Sourcing und System Sourcing gehen Hand in Hand, daher Verantwortung für Design, Produktquali, Materialeigenschaften bei Lieferant -ständige Kommunikation zwischen Abnehmer und Lieferant zur Technologieverbesserung (wichtigster Standortfaktor) -persönliche Beziehungen langfr. Partner (sehen sich für lokale Wirtschaft verantwortlich), Probleme bekannt -Marktkenntnisse auf Heimatmarkt vorhanden -wenig Lieferanten -kurze Wege -JIT/produktionssynchrone Lieferung wird möglich-->Reduzierung Transportkosten -da meist komplexe Güter gesourced werden, sind Humankapital und seine ständige Weiterentwicklung nachhaltiger Wettbewerbsfaktor -häufig Unterstützung bei Trainings zur Produktionsverbesserung durch Abnehmer-->führt zu günstigeren Preisen |
| Global Sourcing Motive für Global Sourcing? | 1)Kosteneinsparung 2)Spezialisierung/Know-How 3)Kapazität 1)Hauptmotiv Faktorkostenvorteile beim Lieferanten (Bsp günstige Arbeitskräfte) langfristig Druck auf lokale Zuliefererindustrie, sodass Konditionen besser werden 2)Differenzierung im Wettbewerb durch spezifisches Patent des Zulieferers (hat meist Unternehmenskoop. zur Folge) und ständige Verbesserung/WEiterentwicklung des Beschaffungsgutes 3)lokaler Engpass, also internationaler Bezug nötig Liefertermin wichtiger als Preis, sodass überdurchschnittl. Preise für Lieferant möglich werden Beschaffungskosten werden an KUnden weitergegeben, dafür kürzere Lieferfristen (Differenzierungsstrategie) |
| Mögliche Gesamtkonzepte nach Arnold? | 1)Hochkomplexe Güter 2) weniger komplexe Güter |
| Hochkomplexe Güter | -Modular/System Sourcing -frühe Einbindug des Lieferanten in FuE -einzigartige Beziehungen möglich -hohe Koordination beidseitig nötig-> langfr. Single Sourcing -->Abhilfe Zweiquellenversorgung: 70% von Lieferant A produktionssynchron, bei Produktionsspitzen zweiter Lieferant -spezifischer Gütertransport sehr teuer --> führt zu räumlicehr Anbindung des Lieferanten (Internal Sourcing) und zu Montageprozessübernahme d. Lieferanten, fertigungssynchroner Einbau der Teile Strategie: BSops (hohe Komplexität)= {single/dual, modular/system, local, JIT, individual, internal} |
| weniger komplexe Güter | -Unit Sourcing (Güter mit geringer Wertigkeit) -große BEstellmengen, niedriger Preis -geringes Kapitalbindungsrisiko, daher Lagerhaltung (stock Sourcing) zur Vorbeugung von Versorgungslücken -Zusammenbau Einzelteile am Ende der Kette -Multiple Sourcing zur Anregung des Wettbewerbs der Lieferanten untereinander -da wenig komplex auch Global Sourcing -Einkaufskoop. mehrerer Unternehmen mit homogenem Bedarfs-/Lieferantenspektrum -External Sourcing (Lieferant produziert) -Abnehmer bekommt komplett erstelltes Gut BSopt (niedrige Komplexität)={multiple, unit, global, stock, collective, external} |
| Zulieferer-Abnehmer Beziehungen: Welche Arten gibt es? Wandel der Beschaffungsstrategien? | 1) Kooperation 2) Wettbewerb 1)Abnehmer und Zulieferer sind Partner 2)Abnehmer nutzt WEttbewerb der Zulieferer und koordiniert sie durch Marktmechanismen Von wettbewerblich zu kooperativ (Einführung SCM 3, S 16) |
| Beschaffungskontinuum (SCM 3, S. 16 Abb. 3) auf Basis der Transaktionskostenökonomie Was bedeutet es, ganz links zu stehen? Was ganz rechts? Was geht mit der Bewegung von rechts nach links einher? | Beziehngen zw. Abnehmer und Zulieferer können bei Besitz des Unternehmens beginnen und bis hin zu Ausnutzung des Wettbewerbs der Zulieferer untereinander gehen; alles was als mögliche Entwicklungsform dazwischen liegt wird im Beschaffungskontinuum dargestelt ganz links: integrierter Zulieferer, hierarchische Beschaffung zwischen Abteilungen ganz rechts: wettbewerbliche Beschaffung über den Markt bei Bewegung nach links verringert sich die Lieferantenzahl, verlängert sich die Beziehung zw. ABnehmer und Zulieferer (vertikal integrierter Zulieferer befindet sich im Besitz des Abnehmers) |
| Wie wird über Eigenherstellung bzw Fremdbezug im Bezug auf das Beschaffungskontinuum entschieden? Wo im Kontinuum ist welche der Ausprägungsformen zu finden? | Eigenherstellung ist links Fremdbezug ist rechts Mit Hilfe der Transaktionskostentheorie von Williamson |
| Was sind Transaktionen Was sind Transaktionskosten? Was sagt die Transaktionskostentheorie aus? | Minimierung der Transaktionskosten pro Transaktion (durch Verträge, Übertrag von Verfügungsrechten...) Die Kosten, die durch Benutzung des Marktes (market transaction costs) oder innerbetriebliche Hierarchie entstehen (managerial transaction costs) pro Transaktion fallen Transaktionskosten an |
| Welche Kosten fallen unter die Transaktionskosten? | Ex ante (vor Vertragsabschluss) -Infobeschaffungskosten (Infosuche potenzielle Partner) -Anbahnungskosten (Kontaktaufnahme) -Vereinbarungskosten (Verträge, Verhandlungen) Ex post (nach Abschluss) -Abwicklungskosten (Maklercourtage, Transport) -Kontrollkosten (Einhaltung Termine/Quali/Menge/Preis/Geheimhaltung, Abnahme Lieferung) -Änderungs-/Anpassungskosten (Termine/Quali/Menge/Preisänderungen) |
| Annahmen für die Theorie? Folgen? | -begrenzte Rationalität (Verträge können nie vollständig sein, daher irgendwann Gerichtsverhandlungen) -opportunistisches Verhalten (eigenen Vorteil nutzen) -Spezifität des Produktionsinputs, also Einsatz abhängig von spezifischer Situation (wenn ich hohe Transportkosten habe, suche ich lieber Lieferanten in der Nähe, Standortspezifität, alternativ noch Sachkapitalspezifität und temporäre Gründe) Folge: egal wo ich mich im Beschaffungskontinuum befinde, es fallen immer Transaktionskosten an |
| Prinzipal-Agent-Problem | Interaktion von Auftraggeber (P) und Auftragnehmer (A) immer unsicher, es besteht Informationsasymmetrie problematisch, da P und A nach eigener Nutzenmax. streben, Agent kann Informationsasymmetrie für sich zu Lasten von P nutzen |
| "Hold-up"-Problematik Was beudetet das? Was passiert bei steigender Spezifität des Inputs? | P verpflichtet A vertraglich zu spezifischem Output gegen Bezahlung --> A will Neuverhandlungen, um Preis zu steigern, da P wahre Produktionskosten nicht kennt --> P wird Leistung als unbrauchbar darstellen, um Preis zu drücken es würden Nachverhandlungen nötig Anreiz zu opportunistischem verhalten steigt, da weniger Alternativen zur Verfügung stehen |
| "Moral-Hazard"-Problematik | Arbeitnehmer (Agent) produziert Input, kann eigene Leistung vor Arbeitgeber (Prinzipal) verbergen es würde erneut zu Transaktionskosten kommen (Kontrollkosten, Anreizsysteme), P muss Mitarbeiter motivieren |
| Transaktionskosten, was sagt die Abbildung aus? (KE 3, S. 20) WElche Beziehung ist optimal? | K(m)=erwartete KOsten einer marktmäßigen Vermittling K(e)=Transaktionskosten einer reinen Eigentumslösung K(n)=Spezifität Marktlösungen für wenig komplexe Güter sind günstiger, da man Alternativen wahrnehmen kann und keine Kosten für Nachverhandlungen anfallen--->kann man nur zwischen Eigentums- und Marktlösung entscheiden, ist die Folge, dass für Inputs mit einer Spezifität von 0 bis s (SChnittpkt K(n) K(e) ) der Markt zur Beschaffung herangezogen wird Kooperationen liegen zwischen Eigentum und Marktentscheidung, bei mittlerer Spezifität von Vorteil, wenn Transaktionskosten von Spezifität abhängen Wenn die Transaktionskosten = 0 sind |
| Kooperationsformen, welche betrachten wir? | Strategisches Unternehmensnetzwerk Virtuelle Organisation |
| Strategisches Unternehmensnetzwerk Definition,Ziel,Vorteile? | Integration aller Beteiligten von Rohstofflieferung bis Endabnehmer sind schwierig, strategische Unternehmensnetzwerke sind Alternative -Verbund rechtlich unabhängiger Unt., die versuchen durch Koop. und Koord. Wettbewerbsvorteile zu erreichen -langfristige, institutionelle Arrangements d. Prozessoptimierung entlang der unt.übergreifenden SC, einer ist Koordinator -ist hybride Organisationsform (zw. Markt und Hierarchie) -meist langfr. Partnerschaften unter PArtnern mit ähnl. Interessen -Nutzen Kommunikations- und Informationstechnologien -Ziel:Verbindung der Stärken der Partner zur Erreichung der einzelnen UNternehmensziele -AUsrichtung des Netzwerks wird durch die Führung unterstützt (fokales Unternehmen, welches nahe am Markt ist) |
| Eigenschaften nach Sydow? weitere Eigenschaften? | Sydow: eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende,polyzentrische,strategisch geführte Orgaform ökonomischer Aktivitäten zw. Markt und Hierarchie;kennzeichnend: komplex-reziproke,eher kooperative langfr. Beziehungen zw. rechtl. selbstständigen, aber wirtscaftlich abhängigen Unternehmen -Coopetition als Leitprinzip (Wettbewerb und Koop gleichzeitig) -Kernkompetenzen -Koexistenz Stabilität, Flexibilität -Vertrauen |
| Virtuelle Organisation | -Kooperationsform rechtl. unabhängiger Hersteller zur Entwicklung u/o Herstellung von Produkten -wirken wie einziges Unt. auf Dritte -problembezogenen dynamische Verknüpfung von Ressourcen zur Abarbeitung spezifischer Aufgabenstellungen -ist Netzwerk mit starker oder ausschließlich informationstechnischer Kopplung |
| Konstituierende Merkmale virtuelles Unternehmen nach Scholz? Wie grenzt sich das virtuelle Unt. von anderen ab? | -einheitlicher Auftritt ggü Kunde -Optimierung Gesamtwertschöpfungskette -kein gemeinsames juristisches Dach -keine gemeinsame Verwaltung -ausgereifte Infotechnologie zur Verbindung der Einheiten -absolutes gegenseitiges Vertrauen -synergetische Kombinierbarkeit d. Kernkompetenzen durch völlige Unabhängigkeit der Beteiligten |
| Wie lassen sich nach Scholz virtuelles Organisation und strategisches Unternehmensnetzwerk voneinander abgrenzen? | -virtuelle Organisation ist Unterform der netzwerkorganisation -funktionale Alternative zur Netzwerkorga und eine eigene Organisationsform differenzierende Merkmale der virtuellen Organisation: -Akzeptanz opportunistisches Verhalten -Kurzfristigkeit der Nutzenerzielung -geringe Befriedigung der soz. Bedürfnisse d. Akteure -minderer Aufwand an bürokratischer Koordination -teilweise völlige Unsichtbarkeit d- Partner für den Kunden |
| VISCO nach Winkler Wer legt Aufgaben fest? Welche Aufgaben sind das? | -Netzwerk, das einen Teil der SC abdeckt (Virtuelle SC Organisation) -es entsteht Quasi-Unternehmen von SC Gremium zu leiten -Aufgaben: langfr. ziele festlegen, Strategieplanung, Umsetzungsmaßnahmen, Kontrolle Zielerreichung und Strategieimplementierung Ziel ist langfr. umfassende freiwillige Zusammenarbeit bei allen Unt. funktionen -Konzentration auf Kernkompetenzen, enge Zusammenarbeit untereinander und mit fokalem Unt. -moderne Info- und Kommunikationstechn. werden genutzt -Materialfluss durch angepasste Logistikkonzepte optimiert |
| VISCO nach Winkler im Vergleich mit Scholz Theorie (virtuelle Organisatzion, strategisches Unternehmensnetzwerk) | Winkler: -beruft sich auf Scholz und virtuelles Unternehmen -auch in VISCO kommt es zu Koop. und Wettbewerb, da Unt. weiterhin selbstständig sind -ist hybride Mischform zw. Markt und Hierarchie -ist flexibel in Marktanpassung -im Gegensatz zu Scholz, der trennt, bezeichnet Winkler VISCO implizit als Unterform des Netzwerks -Scholz sagt virtuelle Orga kurzfristige Geschäftsbeziehungen, Winkler sagt VISCO grundsätzlich langfristige -Vertrauen für Scholz begrenzt, für Winkler sehr wichtig Unterschied: VISCO betont weniger das virtuelle in einer Orga, sondern das strategische |
| Vertrauen nach Rippberger | "freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere trotz Fehlens solcher Schutzmaßnahmen nicht opportunistisch verhalten wird." durch Koop d. Unt wird Vertrauen zum Erfolgsfaktor |
| Vertrauen nach Bacher welche Treiber gibt es? Def. der Treiber? (Zusammenfassung KE3, S. 28, Abb. 5) | drei Treiber,die zu Vertrauen führen -fehlende Opportunismusgefahr -Reputation -Werte drei Treiber von Opportunismusgefahr -Attraktivität des Opportunismusgewinns -Abhängigkeit des Vertrauensnehmers (Spezifität der Investitionen, vom Vertrauensnehmer eingebrachte Kompetenzen) -auf dem Markt wirkende Sanktionsmechanismen (je härter die Bestrafung(Staat, Gewerkschaft...) desto weniger opport.Verhalten) Reputation: bisheriges vertrauenswürdiges Verhalten des Vertrauensnehmers (andere Unt. beziehungen) Abbildung bisherige Zusammenarbeit über: Kooperationsintensität/-qualität; Reputation im Markt durch Veröffentlichungen Reputationsindizes in Presse und evtl Expertenmeinung Werte: -Beeinflussen Handeln d. Individuen durch identische Handlungsrestriktionen, auf die sich der andere verlassen kann -HIlfe bei Vertrauen : Commitment, Loyalität, Erreichbarkeiut, offene Kommunikation |
| Definition Anreiz | an bestimmte Bezugsgrößen (z.B. erzielte Ergebnisse des Anreizempfängers) gekoppelte Belohnungen/Bestrafungen, die die Entscheidungen des Anreizempfängers beeinflussen sollen |
| Welche Komponenten sollte ein Anreizsystem haben? | -Bezugsgrößen (Bemessungsgrundlagen/Beurteilungskriterien) sind so zu wählen, dass objektive Kontrolle möglich ist -Anreize -Funktionaler Zusammenhang zw. Bezugsgrößen und Anreizen |
| Funktion von Anreizsystemen | beeinflussen Entscheidungsgrundlage und damit Handlungen des Zulieferers, verändern aber nicht seine eigentlichen Ziele Motivation des Zulieferers kommt daher, dass zukünftige Kooperation nachträglich gemessen wird |
| Welche Arten von Anreizen gibt es? | intrinsische (determiniert durch eigene Ziele des Zulieferers und brauchen kein Anreizsystem) extrinsische (setzen Anreizgeber (Abnehmer) voraus, der von Zielerreichung des Anreiznehmers (Zulieferer) abhängt; so gestaltet, dass Rücksicht auf Präferenzen/Zielsetzungen des Zulieferers genommen wird und gleichzeitig Ziele des Abnehmer reflektiert werden;Messung Verhalten Zulieferer anhand von Quali/Gewinn, da schwer beobachtbar) |
| Nachteile Einsatz Anreizsystem für Abnehmer | -Fehlsteuerung, da sich Zulieferer immer auf mit Anreizen versehene Aufgaben konzentrieren wird-->nicht beförderte Aufgaben werden von Abnehmer nicht gemessen und daher vernachlässigt ,nur gewisse Anzahl Anreize ökonomisch vertretbar -unvollständige Erfassung von Anreizen in Verträgen, zur Anreizgewährung nötige Bezugsgrößen vielfach nur einseitig beobachtbar oder eingeschränkt verifizierbar--> unvollständige u/o asymmetrische Infos; gerichtliche Durchsetzung von Ansprüchen in Praxis entweder unmöglich o. zu teuer |
| Wovon hängt es ab, dass komplexe Vertragsformen mit Anreizsystemen trotz hohem Aufwand und Problemen eingesetzt werden? | -Komplexität Geschäftsbeziehung -Periodizität des Bedarfs -vorliegende Infosituation |
| Wie geht man hinsichtlich Anreizen vor, wenn es um komplexe Produkte geht? | Ausschreibung -Auswahl des Zulieferers nach bestimmten Größen (Quali/Preis...) -ist eine Hidden Characteristics Situation (Preisuntergrenze unbekannt), die Abnehmer durch Informationsvergleich verringern kann |
| Wie damit umgehen, wenn komplexere Produkte über längeren Zeitraum benötigt werden? | -Zulieferer ist hier abhängig von Abnehmer, Abnehmer könnte also dazu neigen Einzelteile auszuschreiben oder Zulieferer Preise zu diktieren -durch lange Laufzeit strengt sich Zulieferer nur so weit an wie für ihn nötig scheint -Abnehmer will maximale Anstrengung des Lieferanten --> Anreizvertrag sinnvoller als Festpreisvertrag |
| Arten von Anreizen | Investitionsanreize Qualitätsanreize Prozess-,Forschungs-,Entwicklungsanreize Mengenanreize Risikoteilung Serviceanreize Drohungen des Abnehmer |
| Investitionsanreize Wieso sinnvoll? (Gefangenendilemma KE3 3,S. 35 | Investitionen für Zulieferer nur dann lohnenswert, wenn sich Ausgaben amortisieren -bei kurzfristigen Verträgen nicht unbedingt der Fall -bei langfr. drängt Abnehmer vll auf Nachverhandlungen |
| Qualitätsanreize Def. Quali? Aufgabe Anreizsystem? | -Brauchbarkeit eines Objekts bzgl vereinbarter Eigenschaften (Leistungsfähigkeit,Nutzungsdauer,notwendige Wartungsintervalle) -es sollte Qualitätsmängel ausschließen -Belohung durch Folgeaufträge/Bestrafung durch Gewährleistungsfrist Problem:Zulieferer meist finanziell schwach, nach Jahren kann Sanktion evtl. nicht mehr adressiert werden |
| Prozess-,Forschungs-,Entwicklungsanreize Möglichkeiten und Gefahren für Zulieferer? Möglichkeiten und Gefahren für Abnehmer? | -wenn Zulieferer Blick auf Produktions-/Kostenstruktur zulässt (Abnehmer kann Preise drücken), kann er evtl. vom Abnehmer profitieren (Bsp. Toyota: stellt Orga- und Prozess-Know-How zur Verfügung und analysiert zusammen mit Zulieferer vor Ort seine Produktionsprozesse) -Abnehmer kann spezifische Inv.anreize bieten o. Qualisicherung an Zulieferer übertragen -Abnehmer kann FuE Aktivitäten auf Zulieferer übertragen-->beidseitige Abhängigkeit entsteht -Abnehmer kann sich in Risikoübertragung verschätzen -im Zuge einer Risikoübertragung werden evtl. spezifische Investitionen nötig |
| Mengenanreize | Ausgehend Abnehmer: -Anzahl Zulieferer reduzieren, mehr Volumina für verbleibende Ausgehend Zulieferer: -Mengenrabatt -kauft Abnehmer gewisse Teile nur noch bei ihm, entsteht Abhängigkeit; Zulieferer muss dann Lieferbereitschaft aufrechterhalten und kurzfristige Mengenschwankungen ausgleichen |
| Risikoteilung als Anreiz Problem der Zulieferer? | -finanzielle Mittel begrenzt -Betriebe spezifiziert auf Fertigung weniger Komponenten -falls Volumen im Vertrag mit Abnehmer hoch, kann Wegfall Zulieferer ruinieren -->risikoscheu/Verzicht auf potentielle Zusatzgewinne zugunsten von Sicherheit -Abnehmer eher risikoneutral, da finanzstärker,größer,diversifizierter -können Verluste besser ausgleichen -Abnehmer kann mit Anreizvertrag Tradeoff schaffen (Bsp. Betrachtung gestiegener Materialkosten) |
| Serviceanreize Was kann Zulieferer tun? | -Abnehmer das "stärkere" Unternehmen --> will Preise drücken -Zulieferer kann Anreize bieten durch: JIT-Produktion Logistikübernahme Qualitätssicherung Beratung Werbung termingerechte Lieferung... so entsteht langfristige Beziehung, da Trennung sehr kostenintensiv und kurzfristig meist nicht möglich |
| Drohungen Abnehmer/neg. Anreize Wie Wohlverhalten des Zulieferers bei Multiple Sourcing verbessern? ..bei partieller Eigenfertigung? ...bei Auktionen? Vorteile für ABnehmer? Nachteile für Abnehmer? | -Performancevergleich durch Sourcing bei mehreren Zulieferern möglich -->schlechter Zulieferer fliegt -so ist Lieferbereitschaft sichergestellt und Verhandlungsposition bei Auslauf des Vertrags besser Nachteil: Verlust economies of scale Vor-und Nachteile wie bei Multiple SOurcing, zusätzlich können Rückschlüsse auf Kostenstruktur des Zulieferers gezogen werden -Pufferfunktion d. Zulieferers bei hoher Nachfrage -Versteigerung von Fertigungsaufträgen, Infovorsprung Zulieferer reduzieren und zu Preise nahe seiner Untergrenze zwingen, da mehrere Zulieferer angefragt werden Vorteile: Drohkulisse sorgt für striktes KOstenmanagement, Innovationen und reduzierte Preise,Ersatz durch Konkurrenten Nachteile:bei spezifischem Know-How (Oligopol/Monopolstellung) kann Zulieferer abspringen, weil zu viel Druck |
| Die zentrale Aufgabe Planung im SCM Phasen des Planungsprozesses | -Definition und Analyse des Entscheidungsproblems -Festlegung der zu erreichenden Ziele -Vorhersage der zukünftigen Entwicklung -Identifikation und Beurteilung der möglichen Handlungsalternativen -Auswahl beste Lösung |
| Schwierigkeiten im Planungsprozess? | -Kompromissfindung zw. Zielen (Bsp. Servicegrad und Lagerbestand) -viele Lösungsalternativen verschiedener Planungsaufgaben |
| Wie wird Planung abgegrenzt? | zeitlich -kurzfristig=Aktivitäten zur unmittelbaren Führung und Kontrolle, detailliert und genau, wenige Tage - drei Monate -mittelfristig=ungefähre Mengen und Zeitpunkte für Ressourcenbedarf/-flüsse festgelegt, 6-24 Monate -langfristig=strateigsche Entscheidungen, Basis für Struktur und Design der SC sachlich: -sukzessiv -simultan -hierarchisch |
| Entscheidende Erfolgsgröße für SCM-Konzepte? Was ist die größte Herausforderung? | Informationen (ideal durchgängige Material- und Infoflüsse) Integration der Informationsflüsse , technisch, personell und organisatorisch anspruchsvoll (wenn Technik funktioniert, aber die Nutzer null Ahnung haben...) |
| Wofür sind Informationsssteme wichtig? Welche nutzt das SCM? | -Dienen Entscheidungsunterstützung -Erleichtern Ausführung von Prozessen und Transaktionen Advanced Planning System (APS) (stnadrtübergreifende Unterstützung von Transaktionen, umfassende Entscheidungsunterstützung für strategische, taktische und operative Planung der Produktions- und Logistikaktivitäten) |
| Wie ist die Entwicklung der Informationssysteme verlaufen? | PPS (Produktionsplanung und -steuerung) ERP (Enterprise Resource Planning) APS (Advanced Planning Systems) |
| PPS Systeme Bekannteste? | 1) Material Requirement Planning-Systeme 2) Material Ressource Planning-Systeme |
| Material Requirement Planning-Systeme Funktion? Basis? | Ersatz von verbrauchs- durch bedarfsorientiertes Verfahren -gehen von in Porgrammplanung festgelegtem Bedarf an Enderzeugnissen aus, lösen Stücklisten auf und erkennen so benötigte Teile/Rohstoffe -Sukzessivplanung, also Pläne nacheinander erstellt -Materialmengen- und Terminplanung wurde durchgeführt, keine Verfügbarkeitsprüfung von Ressourcen (Maschinen, Personal, Finanzen, Transport...)-->Durchführbarkeit des MRP-I Plans also nicht unbedingt sichergestellt |
| Material Ressource Planning-Systeme Funktion? Schwächen? | Erweiterung MRP-I um: -Kapazitätsplanung -Beschaffung -Fertigung -Lagerhaltung ... -Zugriff auf Daten aus Tagesgeschäft (Lagerein-/ausgang, offene/geplante Fertigungsaufträge, offene Beschaffungsaufträge) -Ressourcenabgleich möglich (Personal, Maschinen...) -keine Übersicht über Abhängigkeit der einzelnen Glieder der Logistikkette (mangelnde Kenntnis Kundenbedarf --> mehr Lagerhaltung), kein Bestandsoptimum möglich -Planungsentscheidungen wurden nicht berücksichtigt (Bsp. begrenzte Kapazitäten optimal planen) -sukzessive/sequenzielle Ausführung von Planungsstufen (Materialbedarf, Kapazität,Termine) induziert lange Planungszyklen -kurzfristig auftretende Ressourcenengpässe (Lieferverzug) führten zu obsoleten Planungsergebnissen |
| Enterprise Ressource Planning Systeme Funktion? BAsis? Vorteile? Nachteile? | -Unternehmensplanung -Steuerung -Überwachung -Unternehmensfunktionen (Rechnungswesen, Einkauf, Personalwesen...) können in Planung integriert werden -Ressourcenverwaltung wird unternehmensweit möglich (SAP ERP) Client/Server-Technologie da Informationsaustausch optimiert und verschiedene Bereiche integriert sind, bieten Systeme bessere Infogrundlage Vorteile: -konzernweit einheitl. Datenbasis -mehr und genauere Analyse- und Planungsmöglichkeiten durch Datenbasis -erhöhte Prozesstransparenz -automatische Integration in andere Bereiche Nachteile: -sukzessive Planung -dadurch muss bei Engpass neu geplant werden, sodass Nachfrage und Angebot übereinstimmen-->zeitintensiv, Ergebnisse bei Ausführung nicht zwingend aktuell |
| Welche Aufgaben muss Informationssystem für SCM erfüllen? | SC über Unt.grenzen hinweg unterstützen können, was ERP und MRP nicht können, da sie eher Transaktionssysteme sind (Bereitstellung Stammdaten, konsistenter Daten für Geschäftsbereiche...) |
| Advanced Planning Systems (APS) Funktion? Hauptmerkmale? Anspruch APS? Art der Planung? Möglichkeiten? | -modular strukturierte Infosysteme als Add-ons für vorhandene ERP-Systeme -nutzen ERP Daten zur Planung -APS bedienen sich Simulationsprogrammen, deren Restriktionen vor jedem Planungslauf variabel eingestellt werden können (Wahl zwischen finiter/infiniter Kapazitätsplanung, Optimierungsschwerpunkten wie Termintreue...) -integrierte Planung SC entlang Wertschöpfungskette -optimierte Planung durch Erstellen von Planungsszenarien und Durchführung durch exakte/heuristische Methoden des Operation Research -Einsatz hierarchisches Planungssystem integrierte Planung über gesamte SC simultane Planung v. Material- und Kapazitätsbedarf-->echte Optimierung möglich Engpässe und Einschränkungen entlang SC identifizierbar |
| Was für ein Planungsansatz kann im APS gewählt werden? Wie wird Planung durchgeführt? Wie funktioniert das Planungssystem? | Gesamtproblem wird in hierarchisch strukturierte Teilprobleme zerlegt, da ganzheitlicher Planungsansatz aufgrund Komplexität nicht lösbar ist Betrachtung v. Abhängigkeiten zw. Planungansätzen Einteilung d. hierarchischen Planung in 5 Elemente: -Aufteilung hierarchische Strukturen -Verdichtung -hierarchische Koordination -Modellbildung -Modelllösung Aufteilung auf zwei oder mehr Entscheidungsebenen, Zuordnung zu Modulen oberste Ebene: langfr. niedrigste Ebene: kurzfr. pro Ebene mehrere SC-Bereiche, also mehrere Pläne; ein umfassender übergeordneter Plan koordiniert Einzelpläne abnehmende/zunehmende Verdichtung bezieht sich auf: -Produkte aggregiert in Produktgruppen -Ressourcen zusammengefasst in Kapazitätsgruppen -Integration kürzerer Zeitperioden in längere -Verbindung der einz. Module durch horizontale/vertikale Infoflüsse -Restriktionen werden von hierarchisch höheren Modulen gesteckt, untergeordnete liefern Planungsergebnisse zurück -technisch: APS nutzen Hauptspeicher, in denen SC Strukturen, Ressourcen, Aufträge, Stücklisten ständig bereitstehen |
| Was wirkt neben den bereitstehenden Informationen im Netz noch beschleunigend ? Vorteil, der sich durch Schnelligkeit ergibt? | Inkrementelle Planungsansätze, bei denen Pläne bei Änderung der Planungsdaten fortgeschrieben werden Durchspielen von What if Szenarien --> Transparenz für Anwender |
| Aufbau APS (KE4, S. 13 Abbildung) Welche Module hat APS? | -Strategic Network Planning,Strategische Netzwerkplanung -Master Planning,(mittelfristige) Produktionsprogrammplanung -Demand Planning,Nachfrageplanung -Verfügbarkeitsprüfung und ATP -Produktionsplanung -Transport- und Distributionsplanung |
| Strategic Network Planning Was beinhaltet das Modul und wozu wird es eingesetzt? Was tun die Unt. während des Strategic Network Planning? | -Modul umfasst Modellierungs- und Simulationsfunktionen zur Standortplanung, zur Planung von Beschaffungs- u. Distributionswegen -unterstützt langfr. und strategisch orientierte Konfigurationsaufgaben -identifizieren: Zulieferer Schlüsselprodukte Produktions-/Lagerstätten Kundenmärkte |
| Was sind die Hauptobjekte im Strategic Network Planning und wo kommen sie her? | zusammenhängende Länder, Planungszeiträume, Produkte, Kunden, Verkäufer, Lieferanten, Fertigungs-/Vertriebseinrichtungen, Transportvermögen Basieren auf Zielentscheidungen des Unternehmens bzgl Strategie, heißt: -wie erfolgt Auswahl der Zulieferer, wer und wie viele werden ausgewählt -welche Kapazität wird benötigt, darauf basiert Standort und Anzahl der Produktionsstätten -wie viele Stufen soll Distributionsprozess haben, Distributionssystem, auf untergeordneter Ebene Entscheidung über Lager und deren Lage -Beeinflussung SC durch Kunden (Servicegrad) |
| Problem beim Strategic Network Planning? | Entscheidungsvariablen und Beschränkungen sind in sich einfach, aber Modellformulierung schwer durch hohe Anzahl der Restriktionen und Variablen (20 Produktgruppen, 30 mögl. Einrichtungen und Einrichtungstechniken, 50 Kundengruppen, 3 alternative Transportwege, 5 Planungszeiträume=Anzahl der FLussvariablen ergibt 450.000 Möglichkeiten) |
| Was für Entscheidungen werden im Strategic Network Planning getroffen? Was sind die Folgen daraus? | langfristiger Planungshorizont Entscheidungen unter Unsicherheit -->daher muss SC robust sein; Robustheitsforderung ist mit Flexibilitätsforderung gleichzusetzen |
| Wieso muss die Robustheits- mit der Flexibilitätsforderung gleichgesetzt werden? Was ist die Folge für Strategic Network Planning? | Investitionen in SC sind langfristig (Robustheit gegen Kunden-, Lieferanten-, Produktwechsel) Produkte müssen sich an den Markt anpassen lassen, trotzdem muss gegenwärtiger Bedarf gedeckt werden (Flexibilität) Modell braucht zusätzliche Variablen/Restriktionen für verschiedene Szenarien --> hat Modell 50.000 FLussvariablen, Formulierung von 30 möglichen Szenarien -->1.500.000 Variablen |
| Welche Komponenten umfassen Entscheidungen und Planungsmodelle im Strategic Network Planning? | räumliche zeitliche Bsp. Produktion erst in vorhandenen Produktionsstätten gefertigt und zum Kunden transportiert, dann wächst Nachfrage, dann sollen Produkte vor Ort produziert werden --> Bau neuer Herstellungsanlage |
| Wie wirken sich die im Strategic Network Planning getroffenen Entscheidungen aus? | Beeinflussen -Herstellungs-/Vertriebskapazität -Zuordnung der zuvor genannten Kapazitäten zu Kundenzonen und Produkten |
| Demand Planning Aufgabe? Worauf basieren Entscheidungen in SC? | schätzt zukünftige Nachfrage trägt bei zu: -Entscheidungsfindung und Planungssicherheit -Reduzierung Bullwhip Effekt Nachfrageprognosen aus Demand Planning und bereits fixierten kundenbestellungen |
| Was ist vor Durchführung einer Nachfrageprognose sicherzustellen? | Dimensionen der Prognose festlegen, da sie Aussagegehalt und Prognoseaufwand determinieren drei Dimensionen: -Produktdimension(Produkt/-gruppe/-linie) -geographische Dimension (Kunde/Vertriebsregion/Land) -zeitl. Dimension (Zeitperioden/-horizont) |
| Aus welchen Perspektiven kann eine Vorhersage erfolgen und was sind die Vorteile/Nachteile? | -top-down landesweite/globale Prognose, prozentuale Verteilung auf einz. Regionen anhand historischer Verkaufsdaten-->zentralisierte Vorgehensweise gut für stabile Situation, in der sich Nachfrage gleichmäßig verteilt -bottom-up Ermittlung der Nachfrage pro Vertriebsregion -->höherer Aufwand, aber Berücksichtigung regionaler Veränderungen |
| Prozess der Nachfrageplanung Grundlage? Aufgabe Organisation? Was ist VOraussetzung für die Nutzer? Was ist Grundlage dafür, dass Prozess funktioniert? | gute Datenbasis (Zeitreihen über Verkaufszahlen/Bestellungen, Infos Marketingaktionen/ext. Einflüsse, Produkt-/Markterfahrung) -Sammlung und Verfügbarmachung der Daten -Integration der Nachfrageplanung in übrige Unternehmensstrukturen -Klärung v. Aufgaben und Zuständigkeiten -kennen Prognosemethoden -erhalten Prognosewerte (Mascheinen-/Personalplanung kurzfr., PLanung neuer Produktions-/Vertriebsstandorte langfr.) Informationsfluss entlang der Lieferkette: -Nutzer weiß so Bescheid und muss keine eigenen Prognosen erstellen -Geschäftstätigkeit im Vorfeld planbar |
| WElches sind die wesentlichen Bestandteile der Nachfrageplanung? | -automatische Vorhersage für viele Einzeleinheiten durch statistische Prognose -Hinzufügen von Informationen, die durch Aufstellen von Szenarien gewonnen werden zur statistischen Prognose (Bsp. Simulation von Nachfrageänderungen d. Verkaufsförderungsmaßnahmen, Marketingkampagnen...) -verschiedene funktionelle Bereiche müssen am Vorhersageprozess beteuiligt werden (Vertrieb, Produktion, beschaffung...) |
| Was ist das große Problem beim Demand Planning? | Alle Planungsschritte, die auf Demand PLanning aufbauen sind unsicher Differenz zwischen prognostizierter Produktionsmenge und tatsächlichen Verkäufen geht mit in MAster PLanning, welches den Sicherheitsvorrat (und somit Serviceniveau) bestimmt-->Vorhersagefehler geht mit in Berechung Sicherheitsvorrat |
| Master Planning Aufgabe? Besonderer Fokus auf? Datenbasis und was erstellt es? Outcome? Ziel? macht Vorgaben für? | mittelfristige Planung v. Beschaffung, Produktion und Distribution (zu transportierende/bewegende/lagernde Mengen) zentral Synchronisation d. Materialflusses über ges. Wertschöpfungskette Engpassmöglichkeiten, wie Maschinen, Lagerstätten, Transportmöglichkeiten Demand Planning Erstellung eines zusammengefassten Produktions-/Vertriebsplans für alle SC Einheiten, wobei die Betrachtung von Abhängigkeiten zw. Produktions/Vertriebsabschnitten stattfinden muss Materialfluss mit wenig Puffer -Kostenminimierung aller betroffenen Einheiten (Lagerhaltung, Kapazitätserweiterung, Transportkosten, var. Kosten) Produktionsplanung/-determinierung Transport-/Distributionsplanung |
| Welche Möglichkeiten sind zu beurteilen, wenn im Master Planning Engpässe bei Produktionsmitteln auftreten? ...Engpässe auf Transportseite auftreten? Was braucht man zur optimalen Problemlösung? | -in Vorperioden Lagervorräte aufbauen -Alternativstandorte mit höheren Transport-/Produktionskosten -Nutzung alternativer Verfahren mit höheren Produktionskosten -Zukauf von Produkten, wenn Eigenproduktion günstiger -Produktionsausweitung durch Überstunden -Produktion und Auslieferung in Vorperioden --> Vorratserhöhung Vertriebsraum -Produktverteilung durch Alternativtransportmodi mit versch. Kapazitäten/Kosten -Belieferung Kunden aus anderem Vertriebszentrum ganzheitliche Betrachtung SC, dezentrale Ansätze führen zu Engpässen an anderen Standorten, somit zu suboptimalen Lösungen |
| besondere Rolle im Master Planning? Worauf ist bei Länge zu achten? (KE 4, S. 23) | Länge des Planungshorizonts mindestens ein Zyklus, um auch Nachfragespitzen mit zu berücksichtigen -langer Betrachtungszeitraum ungenauer als kürzerer, dafür nicht so komplex in der Planungsdurchführung |
| Was sind die Ergebnisse des Master Planning und wofür werden sie gebraucht? | optimierte WErte der Entscheidungsvariablen, welche ANweisungen für andere Module darstellen einige Ergebnisse haben nur Planungscharakter (Produktionsmengen in Produktionsfeinplanung genau bestimmt) wichtigste Ergebnisse: -geplante Kapazitätsinanspruchnahme (gehen in Produktionsfeinplanung) -Vorratsmenge am Ende jeder Periode (periodische Lagerbestände = minimal Lagerbestände in detaillierter Planung) -nicht kurzfristig zu errechnen, da ganzer Zyklus betrachtet werden muss |
| Verfügbarkeitsprüfung und ATP (available-to-pay) Was ist ATP und wie wird ATP möglich? Was genau prüft die Funktion? Ziel von ATP? Was macht ATP komplex? Welche Daten nutzt ATP? | möglichst schnelle und zuverlässige Zusage eines verbindlichen Liefertermins an den Kunden durch globale Verfügbarkeitsprüfung bei Kundenanfrage Prüfung, ob Lager noch ausreichend Bestnad zur Bedarfsdeckung hat oder Produktionsauftrag ausgelöst werden muss Im WEsentlichen geht es um die Fortschreibung des disponsiblen Lagerbestands unter Zugriff auf Infos aus allen relevanten Lagerorten püntkliche Lieferung bei verbindlichem Angebot verbessern mit dem Ziel verpasste Geschäftsabschlüsse zu reduzieren und höhere Verkaufspreise aufgrund von Lieferzuverlässigkeit erzielen zu können zuverlässige Aufragsbestätigungen erschwert durch: -Produktanzahl -Verkürzung durchschnittlicher Produktzyklen -höhere Kundenanzahl -Einführung einer flexiblen Preisgestaltungspolitik -Zunahme Nachfragevariationen Lagerbestände aus Master Planning |
| Produktionsplanung Grundlagen, die Produktionsplanung möglich machen? Welche Anweisungen kann es geben? | -Master Plan wurde erzeugt, bildet den Rahmen für die Produktionsplanung in dezentralen Entscheidungseinheiten -detaillierte Pläne mittels APS für Werke und Produktionseinheiten -Menge Überstunden/zusätzliche Schichten -Einkaufsvereinbarungen mit Lieferanten außerhalb der SC -Menge der bevorrateten Saisonartikel -Fälligkeiten für Bestellungen nachgelagerter Wertschöpfungsstufen in SC (Spediteur, Kunde, anschließende Produktionsstufe) |
| Teilprobleme der Produktionsplanung? | Produktionsprogrammplanung -prozessplanung Bestellmengenplanung |
| Produktionsprogrammplanung (im Modul Produktionsgrobplanung durchgeführt) Aufgabe? Woher kommen Daten? Was bedingt Produktionsprogramm? Wie wird Entscheidung für/gegen ein Produkt getroffen? | Festlegung des Primärbedarfs nach Art und Menge pro Planungsperiode (herzustellende Endprodukte) Ableitung aus Demand Planning oder vorliegenden Kundenaufträgen Gestaltung der Infrastruktur und damit verbundene Dimensionierung der Produktionssegmente zu erwartender GEwinn/DB |
| Produktionsprozessplanung (im Modul Produktionsfeinplanung durchgeführt) Ziel? Einzelne Teile? | welche Fertigungsverfahren kommen wann mit minimalen Herstellungskosten zum Einsatz Losgrößenplanung Terminplanung Reihenfolgeplanung |
| Losgrößenplanung | berücksichtigt Lagerhaltungs-,Rüstkosten und Fertigungsauftragsgrößen; Kostenminimierung durch Zusammenfassung zu Losen |
| Termin-/Kapazitätsplanung Aufgabe? Umsetzung? Ziel? | zeitliche Koordination der Produktionsabläufe Durchlaufzeitterminierung (Vorwärts-,Rückwärts-,Engpassterminierung) mit Unterstützung von Netzplantechnik Planung von frühesten und spätesten Terminen ="kritischer Pfad" Optimierungsproblem liegt in Festlegung der terminlichen Abfolge unter Berücksichtigung d. technologisch bedingten Arbeitsgangfolge Minimierung Durchlaufzeit |
| Kapazitätsplanung Aufgabe? | Prüfung, ob benötigte Kapazitäten für Produktionsprogramm vorliegen (Belegungszeiten und Volumina auf Maschinen übertragen) Kapazitätsauslastung quantitativ, zeitlich und intensitätsmäßig optimieren unter Berücksichtigung aller Restriktionen |
| Reihenfolgeplanung Aufgabe? Outcome? | legt Reihenfolge Verteilung der einzelnen Teile des Produktionsprogramms auf Produktiveinheiten unter Berücksichtigung der technisch bedingten Ablaufstruktur fest Maschinenbelegungspläne, Betriebsmittelzuordnung v. Werkzeugen, Zuordnung von MItarbeitern |
| Bestellmengenplanung Aufgabe? Ziel? | Auflösung Primärbedarf in Sekundärbedarf (Bedarf an Erzeugnisbestandteilen), Grundlage aus Stücklisten und Arbeitsplänen bekannt Tertiärbedarf (Hilfs- und Betriebsstoffe) läuft verbrauchsgesteuert Beschaffungskostenminimierung |
| WElche Aspekte sind i.R.d. Gestaltung einer flexiblen und bedarfsgerechten Produktionsplanung von Bedeutung? | Beschleunigung Logistikkette Flexbilität durch kundenindividuelle Auftragsauslösungen Postponement - späte Variantenbildung |
| Beschleunigung Logistikkette Wie kann Beschleunigung stattfinden? Was ist Aufgabe des Time Based Managements? Wie wirkt sich Beschleunigung der Logistikkette aus? Wie wird das umgesetzt? | Verkürzte Durchlauf- und Reaktionszeiten Verkürzung der Durchlaufzeiten Auswirkungen auf alle wettbewerbsrelevanten Differenzierungsmerkmale Verkürzung Warte-/Liege-/Taktzeiten, Erhöhung Automatisierungsgrad |
| Flexibilität mittels kundenindividueller Auftragslösungen Was stellt SCM in den Vordergrund und welche Prinzipien werden daher im SCM genutzt? Was ist Grundvoraussetzung für das Funktionieren des Prinzips? | Kundenorientierung Pull-Prinzip (JIT oder Just in Sequence Fertigung): Kunde ist Ausgangspunkt der Versorgungskette JIS Fertigung: keine Fertigwarenlager, kaum Eingangs-/Zwischenlager-->Lieferung genau bei Input neuer Produktionsstufe nötig Synchronisierung aller Stufen, sodass die Menge nachgeliefert wird, die Kunde bestellt hat, daher muss Produktion schnell und flexibel sein (maschinen mit geringen Rüstkosten, die auch kleinen Mengen effizient herstellen können) |
| Postponement - späte Variantenbildung Bedeutung? Umsetzung? Ziel? | Variantenbildung zur Kundenbefriedigung möglichst spät vornehmen, am besten erst nach konkretem Kundenauftrag 1 gemeinsames Vorprodukt gelagert, nach Auftrag dann Anpassung an Wünsche des Kunden (gemeinsame Basis d. unterschiedlichen Varianten,weitestgehend gleicher Produktionsprozess) kürzere Lieferzeiten weniger komplexe SC durch Entkopplung Senken Lagerbestände |
| Möglichkeiten zur Umsetzung von Postponement? | Modularisierung Standardisierung |
| Modularisierung | einzelne Basisbausteine unterschiedlich zu einem Ganzen kombiniert ähnlicher Produktionsprozess der Bausteine Möglichkeit zur Optimierung des Prozesses hinsichtl. Fehleranfälligkeit, da Spezialisierungsvorteile durch individuelle Kundenwünsche wegen später Planung des Produktes entstehen |
| Standardisierung Bedeutet? Vorteile Wann kundenindividuelle Variantenbildung? | individuelle Komponenten werden durch konstruktive Änderungen/Anpassungen zu Standardkomponenten Anhand Baukastensystem Zusammensetzen zu Modulen ANzahl unterschiedlicher Komponenten reduzierbar (sinkende Fehleranfälligkeit im Produktionsprozess, da weniger Teile) nach Kundenbestellung, bedeutet aber aufwändigere Produktion |
| Transport- und Distributionsplanung Wobon hängt die Struktur eines Transportsystems ab? | Größe der einzelnen Lieferungen große Lieferungen: direkt von Quelle zu Zielort in ganzen Transporteinheiten (Lastwagen,Behälter), also v. Produktionsstandort/Distributionszentrum zum Kunden kleinere Lieferungen: Vereinigung in Transportnetz, in dem einzelne Lieferungen einmald/mehrfach umgeladen werden, also an mehrere Kunden Zusammenlegung mindert Transportkosten |
| Welche Transportprozesse treten in SC auf? | Transport Material v. externen Lieferanten/eigener abgelegener Fabrik zu Produktionsstandort Transport fertige Produkte v Fabrik/Distributionszentrum zu Kunden |
| Wovon hängt Distributionssystem ab? | Art der Produkte -Investitionsgüter selten oder einmal transportiert -Materialen/Produkte regelmäßig oder häufig auf selbem Pfad transportiert -Verbrauchsgüter in regelm. Abständen an Groß-/Einzelhändler, was Zusammenlegung der Transporte erfordert |
| Wo ist der Materialtransport von Unt. zu Unt. einzuordnen? Wo liegt Transportplanung in der Regel und wie heißt ein besonders verantwortungsvolles Konzept? Besonderheit? | Gleichzeiteig Teil Distributionsfunktion Lieferant und Beschaffungsfunktion Empfänger Lieferant Vendor Managed Inventory (VMI): voller Zugriff auf Kundendaten, löst stlbstständig Signal für Auslieferung aus z.B. in der Automobilbranche liegt Transportplanung auf Herstellerseite |
| WElche Logistikkonzepte können in Planung Anwendung finden? | Zyklische Beschaffung: größere Lieferungen in Intervallen von einigen Tagen/Wochen, erzeugt aber zyklischen Vorrat synchronisierte BEschaffung: z.B. JIT |
| Transportkonzepte für Beschaffung? | bei geringer Entfernung von Kunde und Lieferant: synchronisierte Beschaffung Direkte Lieferungen bei großer Entfernung: zyklisch (bei hoher Nachfrage täglich) Einsatz regionaler Spediteur, der Ware im spezifischen Bereich sammelt und vor Auslieferung in Umschlagstelle lagert falls Lagerung im Lagerhaus eines Spediteurs nahe Produktionsfabrik, ist synchronisierte Beschaffung für Spediteur möglich, dafür muss Lieferant lagern |
| Mit welchen Modulen ist Transport- und Distributionsplanung verbunden? | Strategic Network Planning liefert Struktur des Transportnetzes (Fabrikstandorte, Lieferanten-, Vertriebszentren, Umschalgstellen, Transportarten auf mögl. Strecken, Einsatz von Spediteuren) Master Planning bestimmt auszuliefernde GEsamtmenge für Transportverbindungen und -arten Demand Planning: zu erfüllende Kundennachfrage, Nachfrageprognose und SIcherheitsbestände Distributionszentren |
| Strukturierung des Anbietermarktes von SCM In welche Kategorien kann er eingeteilt werden? | Anbieter integrierter SCM- u. E-Business-Suiten Anbieter spezialisierter SCM-Suiten Anbieter funktional erweiterter ERP-Systeme Nischenanbieter im Bereich SCP Anbieter von Chain Execution-Suiten/-Software |
| integrierte SCM und E-Business Suiten | Startpunktee Advanced Planning & Scheduling Funktionalitäten Produkte meist modulartig am Ende Weiterentwicklung und Verbindung zu beinah kompletten SCM-Toolsuiten decken Anforderungen an Planung ab bieten E-Business, z.B. Plattformen für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Bsp. i2 Technologies, Manugistics (JDA Software), SAP |
| Spezialisierte SCM-Suiten | spezialisierte Lösungen in versch. Bereichen der Aufgabenplanung nicht so umfangreich wie SCM+E-Business Bsp. Adexa, Aspentech, DynaSys |
| funktional erweiterte ERP Systeme | Kern sind traditionelle ERP und PPS-Systeme, SCM-Funktionalitäten werden als Erweiterungen/Ergänzungen angeboten Bsp. Baan, Oracle, PeopleSoft |
| Nischenanbieter SCP | auf spezielle SCM Aufgabe oder Kunden zugeschnitten besonders gut für Mittelstand, da sie auf spezielle Forderungen der Unternehmen eingehen Bsp. Wassermann, flexis, SupplySolutions |
| Chain Execution-Suiten/-Software | Ermöglichen/Unterstützen Steuerung, Abwicklung, Kontrolle d. Aktivitäten in SC Bsp. Descartes, Optum |
| Funktionsmodule und Arhcitetur eines mySAP APO (Advanced Planner & Optimizer) Eigenschaften? | an generischem Modell orientiert langfr. Strategic Network Planning fehlt, Teilumfänge sind in Supply Chain Engineer im Supply Chain Cockpit enthalten, alle anderen Module sind genauso oder ähnlich wie in Literatur vorhanden (KE 4, S. 37) |
| Ebenen in mySAP APO? | -SC Planning (Kernbestandteil, beinhaltet strateigsche, taktische, operative Planungsaufgaben zur Verbesserung der Produktivität eines Liefernetzes) -SC Coordination (Rahmen v. mySAP APO) -SC Collaboration (unternehmensübergreifende Planungsprozesse) -SC Execution (operative Koordination und Überwachung Abwicklungsprozesse) |
| Was wurde aus mySAP APO? | SAP SCM, klassische APS Struktur zu integrierter SCM-Sicht gewandelt (Abb. KE 4, S.39) AP-Komponente nicht mehr identisch mit üblicher APS Auffassung, FUnktionalität geht über die in SC-Matrix definierten Aufgaben hinaus |
| Problemfelder APS In welche Aspekte unterteilt? | Deterministische Planung Qualität Inputdaten Nutzeranforderungen |
| Deterministische Planung | APS-Module basieren auf Annahme, dass alle Planungsdaten sicher bekannt sind; Lösung wäre ANreicherung um weiterer Simulationsmodelle |
| Quali Inputdaten | Inputdaten der APS kommen aus ERP, Daten müssen gepflegt sein, sonst Fehler (durch fehlende Transparenz, falsche Eingabe, systembezogene Defizite) |
| Nuteranforderungen | Nutzer häufig nicht gut genug bei Einführung von APS unterstützt (neuerungen und Unsicherheiten) Nutzer muss verstehen, was aus dem System kommt, er trifft letztlich die Entscheidung, was getan wird muss Inputgrößen, eingesetzte Lösungsverfahren udn die mit versch. Ergebnissen verbundenen Auswirkungen kennen |
| Ziel Bedarfs- und Mengenplanung? Welche Seiten müssen i.R.d. SC betrachtet werden? WElche Unsicherheiten existieren bei nicht unternehmensübergreifender Abstimmung über Nachfrage in SC? Wovon hängt Erfolg d SC ab? | Nachfrageunsicherheiten reduzieren NAchfrage Endabnehmer nach Produkt Unsicherheit über Nachfrage der jeweiligen Abnehmer der Zulieferer auf Wertschöpfungsstufen Zeitpkt. zukünftiger Bestelleingänge Größe u. Zusammenstellung d. jew. Bestellungen präzise Daten zu nachgefragten Produkten im Produktmix, vom Kunden gewünschte Auslieferungsquoten, vom Kunden gewünschte Lieferzeitpunkte Quali der NAchfrageplanung |
| Welche Arten von Nachfragedaten fließen in versch. Planungsmodule? Basis Nachfrageplanung? | in mittelfr Master Planning gehen NAchfrageprognosen Produktgruppen, Verkaufsregionen, Wochen, Sicherheitsbestände für jedes WErk/Distributionszentrum kurzfr. Wiederauffüllungen Endproduktlager basieren auf tägl. Nachfrageprognosen pro Produkt quant. und stat. Methoden, die durch APS unterstützt werden und qual. Prognoseverfahren (möglichst durch Simulationen unterstützt, da sie Wirkung Marketingkampagnen und Prognosen über LEbenszyklus d. Prod. ermöglichen |
| Qualitative Prognoseverfahren Wann eingesetzt? Quantitative Prognoseverfahren? | -es existieren keine historischen Daten als Datengrundlage (Einführung neues Produkt/DL) -bei Existenz historischer Daten werden bei langfr. Prognosen trotzdem keine Nachfrageeinbrüche/Technologieentwicklungen/pol. Rahmenbedingungen...betrachtet kurz/mittelfristig: Vertriebsschätzung Kundenbefragung langfr.: Expertenmeinung Delphi-Methode |
| Vertriebsschätzung Was ist das? Problem? | Vertribesmitarbeiter schätzen Nachfrage Abnehmer Individualschätzungen werden zu Gesamtnachfrageprognose aggregiert Schätzung trotz großer Erfahrung schwierig je nach Anreiz- und Entlohnungssystem kann zum eigenen VOrteil gehandelt werden |
| Kunden-/Abnehmerbefragung Was ist das? Was ist zu beachten? WIeso langfristig nicht geeignet? | Befragung Abnehmer mithilfe eines Fragebogens zur SIcherstellung konsistenter Daten richtige Zielgruppe befragen beschränkte Wissen der Endabnehmer reicht nicht aus |
| Expertenschätzung Was ist das? Wann eingesetzt? Nachteile? | Manager aus unterschiedlichen Bereichen schätzen vor allem eingesetzt bei Prognose der Nachfrage nach neuen Produkten (Nachfrageentwicklung ähnlicher Produkte, Abgleich mit Expertenmeinung) und Porgnose technischer Entwicklungen -bindet knappes und teures Personal -Gruppenentscheidung (vll dominieren einige die Gruppe) |
| Delphi-Methode Was ist das? Ablauf? VOrteile u Nachteile? | strukturierter Prognoseprozess mithilfe von Expertenmeinungen mehrere STufen: 1)Moderator erstellt Fragebögen, die Experten unabhängig voneinander ausfüllen 2)neuer Fragebogen auf BAsis der Infos in 1) alle Meinungen werden GEsamtheit zur Verfügung gestellt, sodass Reflektion der Einstellung im Gesamtkonzept möglich wird, Teilnehmer bleiben anonym Prozess geht solange weiter, bis KOnsens gefunden wird -Zukunftsentwicklung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet -Ehrlichkeit durch Anonymität -gleiche Gewichtung jeder Meinung -Bekanntgabe versch. Meinungen kann einzelne Positionen der Experten beeinflussen -Aufwand (motivation nötig, zeit-, kostenintensiv) |
| Quantitative Prognoseverfahren Welche Methoden gibt es? | Standardmethoden -arithmetisches Mittel -gleitender Durchschnitt -Exponentielle Glättung erster Ordnung Methoden zur Berücksichtigung von Trends -Exponentielle Glättung erster Ordnung mit Trendkorrektur -Das Verfahren von HOLT -Exponentielle Glättung zweiter Ordnung -Lineare Regression -Sonderprobleme |
| Arithmetisches Mittel Formel der optimalen Schätzung des Grundbedarfs? Nachteile? | S=Nachfrage Bt=Bedarfs-/Nachfragewerte Vergangenheit T=heute T+1=Prognoseperiode NAchteile: große Abstandswerte erhalten mehr Gewicht und beeinflussen Schätzung, da Quadrate der Abstände durch Schätzung des Grundbedarfs minimiert werden und daher jeder Abstandswert mit sich selbst gewichtet in Bestimmung der Prognosefunktion eingeht. |
| Wie erhält man die Optimalitätsbedingung und wie sieht sie aus? | 1. Ableitung bilden und 0 setzen SAM ist Schätzung Grundbedarf S |
| Umformung Optimalitätsbedingung? Was ergibt sie? | Formel zur Kalkulation des arithmetischen Mittels aus Statistik, "arithmetisches Mittel über die vergangenen T Bedarfswerte" |
| Was gilt als Bedarfs- bzw. Nachfrageprognose für die Periode T+1? | Der durch das arithmetische Mittel prognostizierte Grundbedarf |
| Problem arithmetisches Mittel? | Länge der Zeitreihe je mehr Daten, desto komplexer man weiß nicht, welche Daten aufgrund von zurückliegenden Strukturbrüchen noch verwertbar sind |
| Gleitender Durchschnitt Was wird betrachtet? | N zurückliegende Zeitreihen werden zur Prognose der nächsten Periode herangezogen |
| Minimierungsproblem? | |
| Wie entscheidet man sich für die Länge der Zeitreihe N? | kleiner Wert N werden aktuelle Veränderungen schnell berücksichtigt, bei großem Wert nicht in Praxis meist mehrere Simulationen der Zeitreihe und Auswahl des N mit bestem Ergebnis |
| Wie wird die Prognose beurteilt? | Prognosefehler |
| Welche Ursachen kann Prognosefehler haben? | 3 mögliche: -systematischer Fehler Bedarfs-/Nachfragemodell bildet Realität nicht hinreichend ab (ausgehend von Horizontalmodell, also dass Nachfrage um konstantes Niveau schwankt) -Strukturburch während Betrachtungszeitraum es werden Nachfrage/Bedarfswerte verwendet, die über betrachteten Zeitraum nicht einheitlich sind -unvorhersehbare Faktoren (Zufallsfehler) haben Normalverteilung und erwartungswert von 0 |
| Wie kann Prognosegüte nun beurteilt werden? Welche Maße können genutzt werden? | welcher Prognosefehler tritt auf, Zufallsfehler oder erklärbare Abweichung durchschnittlicher Prognosefehler im Betrachtungszeitraum |
| durchschnittlicher Prognosefehler im Betrachtungszeitraum Was ist das? Wie wird er gedeutet? | ist ein Erwartungswert wenn er von 0 abweicht deutet dies auf eine systematische Abweichung hin, dann ist Überprüfung des Modells nötig |
| Was sollte zum Prognosefehler noch kontinuierlich kontrolliert werden? Wie kann überprüft werden? | Streuung des Prognosefehlers Überprüfung per Varianz, Standardabweichung oder der mittleren absoluten Abweichung |
| mittlere absolute Abweichung | |
| Wie heißt das Abweichungssignal der Prognose und wie lässt es sich berechnen? Wie lässt es sich deuten? | mithilfe von Erwartungswert und mittlerer absoluter Abweichung ist Betrag des Abweichungssignals größer 0,5 ist Quali der Prognose unbefriedigend, gibt aber keine theoretische Begründung dafür |
| theoretsch fundiertes Maß zur Bestimmung der Güte des Prognoseverfahrens? | THEILscher Ungleichheitskoeffizient UT |
| THEILscher Ungleichheitskoeffizient Funktion? Berechnung? | Vergleich Prognosefehler mit Fehler einer "naiven" Prognose Ansatz "naive" Prognose: Übernahme des Bedarfs/der Nachfrage in T als Prognosewert für T+1 angenommen |
| Wann ist Prognose schlecht, wann gut? | UT=1, Prognosefehler=naive Prognose UT<1 gute Prognose UT>1 schlechte Prognose |
| gewogener gleitender Durchschnitt Wie entsteht er? Formel? BEISPIELRECHNUNG KE5 S 14/15 | weiter zurückliegende Vergangenheitswerte müssen weniger gewichtet werden als die, die näher an der Gegenwart sind Summe aller Gewichtungen=1 gTt ist Gewichtung des t-ten Wertes der Zeitreihe mit Horizont T |
| Interpretation des gewogenen gleitenden Durchschnitts | Abweichungen weit zurückliegender Bedarfswerte dürfen mehr vom prognostizierten Grundbedarf abweichen als die, die näher an der Gegenwart sind |
| exponentielle Glättung erster Ordnung Wozu dient sie? Besondere Konstante? Betrachtungszeitraum? | Prognose der Gewichtungen von Vergangenheitswerten alpha (kann 0 oder 1 sein), Exponent verringert sich mit jeder Periode um den Faktor 1, sodass aktuellere Nachfragen höher gewertet werden Betrachtungszeitraum: praktisch alle Vergangenheitswerte |
| Welche Formel verändert sich? Wie sieht sie beim Verfahren der exponentiellen Glättung erster Ordnung aus? | Die des gewogenen gleitenden Durchschnitts |
| Wie sieht die zugehörige Bedarfsprognose aus? | |
| Welcher Zusammenhang zwischen Bedarfsprognosen zweier aufeinander folgender Perioden ist herleitbar? Interpretation? Wie wird alpha noch genannt? Rechenbeispiel KE 5, S. 16/17 | zwei Werte zur Prognose von T+1 benötigt: alter Prognosewert BT^XG und Prognosefehler BT-BT^XG alpha ist je nach gewollter Betrachtungsstärke des Prognosefehlers zu wählen (0=keine Betrachtung, 1=starke Betrachung) letzter aktueller Bedarfswert wird zum neuen Prognosewert alpha glättet also die Bedarfsschwankungen so, dass es die Zufallsschwankungen vom systematischen Bedarf fernhalten soll Glättungsfaktor/-konstante |
| VOrteile und Nachteile Verfahren d. exponentiellen Glättuing | pro: geringer Rechen- und Speicheraufwand (zwei WErte reichen aus) contra: wie am besten alpha festlegen? dort sind Simulationen/Testverfahren nötig, meist ist alpha=0,1 bis 0,3 sinnvoll |
| Methoden zur Berücksichtigung von Trends? Welche betrachten wir? Wie sieht Wert einer Zeitreihe bei linearer Trendbetrachtung aus? | exponentielle Glättung erster Ordnung mit Trendkorrektur -Verfahren von HOLT -exponentielle Glättung zweiter ORdnung -lineare Regression Grundbedarf = S1 systematischer Bedarfszuwachs=S2 Rt ist Zufallsschwankung in Periode |
| Wie versucht man die exponentielle Glättung erster Ordnung anzuwenden, da man Trends mit betrachten muss? | lineare Trendgerade in horizontales Modell überführen, gemeinsamer Punkt des zu konstruierenden Horizontaltrends und d. linearen Trends ist Bedarfswert der zu prognostizierenden Periode |
| Was tun die Bedarfswerte? Mit welcher Formel können sie ins Horizontalmodell überführt werden? | schwanken zufällig um Trendgerade müssen um unten zu sehenden Korrekturterm korrigiert werden |
| Rechnungen gehen weiter Skript KE5, S.19-33 RECHNEN ÜBEN!!! | Siehe Skript |
| Was ist CPFR?(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) Was beudetet Collaboration? ABBILDUNG KE 5 S.42 | Geschäftsmodell zwischen Handel und Industrie zur Prognose des Kaufverhaltens der Konsumenten in der Verkaufsfiliale, um Warenstrom optimal zu planen Kooperationspartner sind rechtlich und organisatorisch unabhängig, führen Aktivitäten gemeinsam/aufeinander abgestimmt durch; Collaboration ist Voraussetzung für alle weiteren SChritte |
| Wo wird das CPFR hauptsächlich umgesetzt? | Konsumgüterbranche, da Studien zeigen, dass Konsumartikelherstellern jährlich ca. 4 Milliarden Euro durch mangelnde Warenverfügbarkeit entgehen; 80% der Bestandslücken sind auf fehlerhafte Prognosen zurückzuführen |
| Aus welchen Bausteinen besteht das CFPR? | -Arbeitsprozesse in neun Schritten -Technologien zur Integration der kommerziellen und logistischen Seite |
| Phasen des CFPR? | Planung Prognose Bestellung |
| Planung (Kernstück des Prozesses) Wie sieht die aus? | Schritte 1+2 Grundsätzliche Rahmenvereinbarung -Festlegung Grundsätze in Koop. zw. Handelsunternehmen und Hersteller -Rahmenvereinbarung beschreibt notw. Aktivitäten u. Ressourcen für erfolgreiche Anwendung von CPFR (praktische Rollenverteilung u. Kennziffern) 1. Festlegung Kooperationsumfang 2.Definition CFPR-Ziele u. -Aufgaben 3.Kompetenz- u. Ressourcenidentifizierung 4. Def. Kooperationspunkte (wer führt CFPR Prozess aus) 5. Festlegung Informationsbedarf via Datenaustausch 6. Berücksichtigung Kooperationserfahrungen 7. Überprüfung Verbindlichkeit von Bestell- und Lieferzusagen 8. Ressourcenallokation 9. Vereinbarung v. Schlichtungsmethoden und Eskalationsmechanismen 10. Regelmäßige Evaluierung CFPR-Vereinbarung anhand von relevanten Messgrößen 11. Beschlussfassung Kooperationsvereinbarung SChritt 2: Entwicklung gemeinsamer Geschäftsplan -enthält Def. v. Warengruppenrollen, -zielen und -taktiken -Austausch relevanter Auftragsdaten für zu optimierende Produkte (auftragsminimum,-vorlaufzeit,-intervalle) -Entwicklung Geschäftsplan verbessert Nachfrageprognosequali |
| Prognose | Schritte 3-8 3.Ermittlung NAchfrageprognose -Basis sind vergangene Verkaufsdaten -Fortschreibung der prognose nach Abspache (täglich, wöchentlich...)+Zusatzinfos aus bspw. Marketingaktionen -ermittlung Absatzmenge auf Einzelproduktebene/Stock Keeping Units 4.Erkennen von Abweichungen in Prognose -Identifizierung v. Ausnahmen zu kooperativ gesetzten Annahmen d. Nachfrageprognose (Saisonartikel) -Ausnahmekriterien in 1 festgelegt 5. Abweichungsbearbeitung durch Echtzeit-Kommunikation mit Partner Bearbeitung u- Klärung Nachfrageprognose-Ausnahmen, Infos gehen in neue Nachfrageprognose 6. Erstellung Bestellprognose Verknüpfung Abverkaufsdaten mit Bestandsstrategien d. Partner, detaillierte Darstellung der Daten aus SChritt 2 und 3 7.Abweichungserkennung Identifizierung Ausnahmeartikel (nach Kriterien in Koop.vereinbarung) 8.Abweichungsbearbeitung Bestellprognose wie Schritt 5 |
| Bestellung | Schritt 9: Auslösung Bestellung Bestellprognose als Bestellung umgesetzt |
| Abwicklung Prognoseprozess (Schritte 3 und 6) Was ist der Prognoseprozess? Wie lässt sich Betrachtung des Prozesses unterteilen? | Kernstück des CFPR 1)Klassifikation Prognosesituation 2)Bestimmung der Vorgehensweise bei Prognoseerstellung 3)Auswahl Prognoseverfahren |
| Klassifikation Prognosesituation | Einordnung des Ausmaßes der zwischenbetriebl. Zusammenarbeit innerhalb des CFPR-RPozessen -welche Unternehmen in SC beteiligen sich an Prognoseplanung -gibt es zu überzeugende Unternehmen (dominante) oder zwingen diese Unternehmen die kleineren zur Koop. |
| Bestimmung Vorgehensweise bei Prognoseerstellung | Standardisierung der Fortschreibungsrhtythmen über alle angeschlossenen Partner und Suche nach Prognoseansatz mit möglichst geriner Fehlerrate top-down Ansatz: Wirtschaftsdaten, Branchenanalysen, betriebsspezifische Daten auf einzelne Produkte heruntergebrochen bottom-up Ansatz. vom Umsatz pro Produkte/Geschäftsfeld auf Gesamtumsatz schließen middle-out:hybrid, verfeinert bottom-up |
| Auswahl Prognoseverfahren Wie? Kriterien? | Anhand Vergleich von Leistungsfähigkeit der Methoden Kriterien: Genauigkeit Datenbedarf Komplexität Kosten zeitbedarf |
| Welche Lösung zur Auswahl von prognoseverfahren ist die beste? | Kombi aus qualitativen und quantitativen Methoden |
| Wie ergänzt CPFR.Prozess herkömmlich SC Methoden? | KE 5, S.45 |
| Typische Erfolge CFPR: | -verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit auf Nachfrageverhalten des Kunden, Lieferkette wird flexibler und verlässlicher -Nachfrageprognose wird zuverlässiger: mehr Erfahrungswerte in Prognose -direkte und dauerhafte Kommunikationskanäle: erhöhen kontinuierlichen Infoaustausch verkaufsrelevanter Daten -Umsatzverbesserungen: Reduzierung vorhandener Bestandslücken, Abverkäuef durch bessere Verfügbarkeit erhöht -Bestandsreduzierungen:Abbau Sicherheitsbestände durch gemeinsame Planung, Risiko für Bullwhip-Effekt sinkt -sinkende Kosten: Angleichung Produktionspläne, weniger Doppelarbeiten, mehr Variationen..., Kapital-,Handling-,Verwaltungskosten sinken |
| Hindernisse CFPR | Überbrückung interner Barrieren Vertrauensmangel fehlende Unterstützung Top Management schwer messbare Vorteile hohe Investitionskosten in Informations-/Kommunikationstechnologien vor möglicher Verwendung CFPR Prozess erhebliche personalressourcen erforderlich |
| Warum ist CFPR Prozess Einführung eine große Herausforderung? | Partner streben nach GEwinnmaximierung, was bei Kooperation nicht unbedingt gegeben ist-->wie Kosten und Kosteneinsparungen verteilen (Cost-Benefit-Sharing Problem) leichter bei ausgewogenen Machtverhältnissen einzuführen Potenzial vor allem in flexibler und iterativer Herangehensweise zur kontinuierlichen Verbesserung in gemeinsamen Geschäftsprozessen |
| Was umfasst das Aufgabenspektrum der Transport- und Distributionsplanung? Welches Modul kann Aufgabe übernehmen? | physischer Transport der einzelnen Produkte/Materialien zw. Stufen der SC -->erhebliches Kosteneinsparungspotential durch geschickte Transportrouten und effiziente AUsnutzung der Lagerkapazitäten entsprechendes APS Modul (Verfeinerung Master Planning), es werden täglich zu transportierende Mengen und Transportmethoden festgelegt |
| mittelfristige Distributionsplanung Umfasst was? Wie wird geplant? | umfasst Planung/Optimierung der Produktverteilung und der Lagerbestände zum Kunden Berechnung Max/Min/Sicherheitsbestände unter Berücksichtigung von Distributionsrestriktionen/-kapazitäten Analyse Distributionsszenarien mithilfe einer Simulationskomponente Planungshorizont: Tage bis Monate |
| kurzfristige Distributionsplanung(Transport-) was fällt darunter? | optimierte Transportplanung/Touren, Festlegung Transportmittel, Routenplanung/-optimierung, Beladungen zur termingerechten Lieferung der produzierten Güter Transportplanerstellung auf Basis der Distributionspläne für feinere Zeiteinheiten unter Berücksichtigung aller Restriktionen Planungshorizont: Stunden bis Tage |
| Probleme der Tourenplanung? | kostengünstig planen Zuordnung der Lieferaufträge zu Fahrzeugen optimale Reihenfolge der zu beliefernden Orte |
| Traveling Salesman Problem (TSP) Was ist das? Bsp? | Standardmodell Tourenplanung mit einem Fahrzeug ein Händler will alle Kunden nur einmal besuchen, KUnden sind in verschiedenen Orten, er will nach Abschluss der Besuche an den Ausgangsort zurück: In welcher Reihenfolge besucht er nun die Kunden, um die insgesamt zurückgelegte Entfernung so gering wie möglich zu halten und die Kosten zu minimieren? |
| Vehicle Routing Problem (VRP) Was ist das? Welche Varianten gibt es? | Tourenplanung unter Einsatz mehrerer Fahrzeuge Capacitated Vehicle Routing Problem (CVRP) Vehicle Routing Problem with Time Window (VRPTW) Vehicle Routing Problem with Backhauls (VRPB) Vehicle Routing Problem with Pickup and Delivery (VRPPD) |
| Capacitated Vehicle Routing Problem (CVRP) Bezeichnung? Definition? | Standardproblem der Tourenplanung bekannte Entfernung, beliebig viele Fahrzeuge, mit identischer, aber begrenzter Ladekapazität Nachfragemenge der Kunden ist bekannt, pro Kunde eine Lieferung Gesucht: Touren der einzelnen Fahrzeuge unter Minimierung der gesamten Fahrstrecke aller Touren, wobei jede Tour im Depot beginnt und auch wieder endet |
| Vehicle Routing Problem with Time Windows (VRPTW) Vehicle Routing Problem with Backhauls (VRPB) Vehicle Routing Problem with Pickup and Delivery (VRPPD) | zusätzlich zu CVRP gibt es eine ZEitrestriktion zusätzlich auch Rücknahme von Gütern Auslieferung eingesammelter Güter auf gleicher Tour |
| Heuristische Lösungsverfahren In welche Teilprobleme können sie unterteilt werden? Wie lassen sich die Lösungsverfahren unterteilen? | Zuordnungsproblem (Clustering Problem)=Zuordnung von Kunden zu Touren Reihenfolgeproblem=kürzester Weg pro Tour, um alle Kunden der Tour zu besuchen Sukzessiv-Verfahren=sequenteille/sukzessive Lösung beider Teilprobleme Simultan-Verfahren=gleichzeitige Lösung beider Teilprobleme |
| Sukzessiv-Verfahren Synonyme? Welche Verfahren gibt es? | Route-First Cluster-Second=erst Reihenfolge aller Kunden festgelegt, dann Herunterbrechen in kleinere Routen bei Betrachtung v. Kapazitäts- u./o. Zeitrestriktionen Cluster-First Route-Second=erst unter Betrachtung v. Kapazitäts- u./o. Zeitrestriktionen Kunden in Teilmengen unterteilt, dann TSP-Verfahren zur Ermittlung der kürzesten Route pro Tour Nächster-Nachbar-Verfahren Sweep-Verfahren |
| Nächster-Nachbar-Verfahren (nach TYAGI) Durchführung? | Cluster-First Route-Second beliebiger Kundenort (i) ist Anfangsort, anschließend nächstgelegener Kunde hinzu (i+1) usw. bis erstes Fahrzeug keine Kapazitäten mehr hat Wenn alle Kunden einer Tour zugeordnet: mit Verbesserungsverfahren für TSP Reihenfolge der Belieferung festlegen |
| Sweep-Verfahren (GILLET/MILLER) (KE6, S.14) Ziel? Durchführung? typischer Aufbau der Tourenpläne in diesem Verfahrne? | Cluster-First Route-Second Orientierung an grafischer Anordnung der Kunden Koordinaten der Depotstandorte und Kunden sind gegeben, Depot ist Ursorung Koordinatensystem euklidische Ermittlung von der Entfernung zweier Standorte 1)dazu werden Kunden auf der positiven Seite der x-Achse beginnend nach aufsteigenden Polarwinkeln sortiert und nummeriert 2) Kunden werden in aufsteigender Reihenfolge zu Fahrzeug zugeordnet, bis Kapazität erschöpft ist, solange, bis alle Kunden einer Tour zugeordnet sind 3) Anwendung Verbesserungsverfahren TSP zur Ermittlung der Reihenfolge der Kunden 4) Bildung weiterer Tourenpläne beginnend mit dem Kunden, der zweitgrößten Polarwinkel hat, dann beginnend mit dem der drittgrößten hat usw 5) Auswahl der kürzesten Gesamtwegstrecke aus den so entstandenen n Tourenplänen Blütenblattstruktur |
| Simultan-Verfahren Wie sind sie aufgebaut? Welches ist das am häufigsten verwendete? | gleichzeitige Festlegung von gültigen Touren und Reihenfolge der Kundenbesuche, danach Einsatz von Verbesserungsverfahren zur Verbesserung der Touren unter bestimmten Zielsetzungen, häufig werden Kanten zwischen Knoten ausgetauscht Savings-Verfahren |
| Savings-Verfahren (CLARKE/WRIGHT) Voraussetzung? Funktion? Aufbau? | symmetrische Distanzmatrix 1)beginnt mit Anfangslösung: jeder Kunde hat eine Pendelroute zum Depot (Hin- und Rückweg), genauso viele Touren wie Kunden 2) Aggregation der Touren auf Basis von Savings 3) Verbesserung durch Verknüpfung zweier Touren, ohne gegen Restriktionen zu verstoßen; so können deswegen nicht mehr benötigte Wege zum Depot eliminiert werden 4) Ersparniswert ist umso größer, je näher die Kunden zusammenliegen und je weiter sie vom Depot entfernt sind ; dieser Wert wird für alle Kundenpaare ermittelt und in fallender Liste gespeichert 5)Liste wird iterativ abgearbeitet, beginnend mit höchstem Ersparniswert, die Touren mit größter Ersparnis werden zusammengefasst (Unter Beachtung Kapazitätsrestriktion) periphere Bogenstruktur |
| Verbesserungsverfahren Aufgabe? Ziel? Wie lassen sie sich unterteilen? | suboptimale Touren verbessern, meist durch Kantenaustausch so lange tauschen, bis keine weitere Verkürzung der aktuellen Tour erzielt werden kann Intra-Tour-Verfahren=Verbesserung der Kundenreihenfolge innerhlab der Tour Inter-Tour-Verfahren=Verbesserung der Kundenreihenfolge sowohl innerhalb der TOur als auch übergreifend |
| 2-opt-Verfahren | 1)zwei Kanten werden aus Tour entfernt und unter Einhaltung d. Restriktionen mit zwei neuen Kanten zu einer Tour verbunden (KE 6, S.17) 2)neue Tour wird Ausgangslösung und Verfahren beginnt von vorne 3) solange, bis Tour nicht mehr verbessert werden kann und eine 2-optimale Tour entsteht |
| r-opt-Verfahren | ist Verallgemeinerung des 2-opt-Verfahrens auf Austausch von r Kanten, in Praxis meist nicht angewendet, da Lösungsgüte r nur noch geringfügig verbessert wird, Rechenbedarf aber unverhältnismäßig zunimmt |
| Metaheuristische Lösungsverfahren Was ist das? Ziel? Bekannte Verfahren? | Sollen Optimierungsprobleme lösen, sind oftmals der Natur entliehen verbesserte Lösung finden, wobei vorübergehende Lösungsverschlechterungen akzeptiert werden für VRO: Simulated-Annealing=Basis ist Abkühlungsvorgang von Metallen Tabu-Search=verwendet Infos aus vorherigen Suchschritten zur Lösungsfindung weitere Ansätze=basieren auf neuronalen Netzen |
| Kriterien zur Verfahrensauswahl -bei Sweep-Verfahren -bei Savings-Verfahren | Güte der Lösung hängt von Datenstruktur und verfolgten Zielen und Nebenbedingungen ab, daher kein allgemeingültiges "gut oder schlecht" möglich Sweep funktioniert gut: wenn Depot zentral zur geographischen Lage der Kunden Nachteil:zieht Luftlinien als Basis heran, nicht Straßennetz, daher ländlich häufig schwieriger einzusetzen Savings funktioniert gut: wenn Anzahl Touren hoch, aber wenig zu beliefernde Kunden vorhanden sind Nachteil:wenn Kunden mit hoher Nachfrage in der Nähe des Depots , führt Verfahren zu schlechten Fahrzeugauslastungen |
| Begriffliche Abgrenzung des Controlling Was ist Kern des Controlling? Wer sieht das so? | Informationsversorgungsfunktion (Infos abgestimmt auf Nutzerkreis, Koordination d. infoerzeugung u. -bereitstellung mit dem Infobedarf) Hoffmann, Reichmann |
| Aufgaben Controlling laut Weber? Kritik laut Weber? | Feststellung des Infobedarfs durch Abstimmung mit jew. Bedarfsträgern über Beschaffung bis zur empfängergerechtenAufbereitung/Erläuterung d Infos Grundlage für diese Infoversorgung meist Rechnungswesen So reduziert sich Controlling auf Feld der Infowirtschaft, was unrealistisch sei, da Controller mehr als nur Informationsaufgaben in der Praxis bewältigen |
| Neben des ersten Typus der Definitionen von Controlling als Informationsversorgungsfunktion gibt es noch welchen anderen Fokus? | Planungs-, Kontrollfunktion Koordinationsfunktion Rationalitätssicherungsfunktion |
| Planungs-, Kontrollfunktion Was sagt Küpper dazu? Zu wessen Definition besteht eine enge Beziehung? Kritik laut Weber? | Aufgabe d. controlling nach Küpper: Abstimmung zwischen Planung, Kontrolle und Informationssystemen Controller muss MEssinstrument bereitstellen und Soll-Ist Abgleichungen durchführen -->Überwachugn der zielorientierten Planung, überwacht durch Zielvereinbarungen und -erreichungsanalysen Küpper hält Ergänzung durch strategisches Controlling zur Koordination der strategischen Ebene für nötig Weber: Controlling als spezielle Form der Führung Weber: nur kombinierte Betrachtung bereits vorhandener Führungselemente |
| Koordinationsfunktion Was ist das Controlling hier? Laut wem? Genauere Definition laut dieser Person? Wodurch wird Inhalt der Controllingaufgaben bestimmt? | Hauptaufgabe ist Koordination unterschiedlicher Teilsysteme der Unternehmensführung Horváth Koordination zw. Planungs-,Kontroll- und Informations(versorgungs)system Soll Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung sichern und erhalten, damit diese Ergebnis- und Sachziele d. Unternehmung realisieren können -->Controlling=Subsystem der Führung nicht mehr nur durch monetäres Erfolgsziel sondern durch gesamtes Zielsystem der Unternehmung (Formal-,Sach-,Wertziele) |
| Laut Küpper? Kritik laut Weber? | weitet Koordinationsprobleme auf alle Teile des Führungssystems aus definiert grundlegende Teilsysteme der Führung so: -Organisation -Planungssystem -Kontrollsystem -Infosystem -Personalführungssystem -->aus diesen selbstständigen Teilsystemen ergibt sich Notwendigkeit und Bedeutung der Koordination im Führungssystem keine klaren Aussagen zu genauen Grenzen der Subsysteme |
| Rationalitätssicherungsfunktion Ist neu und von wem? Woher kommt Ansatz? Wo können Rationalitätsverluste auftreten? | Weber und Schäfer Weber: Menschen sind kognitiv begrent; geht man von "Soll-Fähigkeit" aus, sagen Abweichungen durch mangelndes Können/Wollen/opportunistisches Verhalten aus, dass es zu Rationalitätsverlusten kommt, Folge sind Negativauswirkungen auf das Geld -->Handeln der Manager wird also von Fähigkeiten/individuellen Einflüssen beeinflusst auf allen Stufen des Führungszyklus (Willensbildung, -durchsetzung und -kontrolle) |
| Funktion Controlling laut Weber/Schäfer? Was bedeutet Rationalitätssicherung? Ziel Controlling? Zielerreichung? Durch was wird Aufgabenkatalog Controlling also laut Weber/Küpper ergänzt? | Sicherstellung der Rationalität der Führung; Rationalität misst sich an effizienter Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken alle Handlungen, die dafür sorgen, dass Realisierung von Führungshandlungen der zuvor festgelegten Zweck-Mittel-Beziehung entspricht -->Controlling dient somit SIcherstellung von Effizienz und Effektivität d. Akteure innerhalb der Führung Controller entlasten, ergänzen, begrenzen Management Entlastung: Management konzentriert sich auf Rationalitätsengpässe Ergänzung: benutzte Mittel d. Management werden überprüft oder Controller gibt Ideen zu Mitteln und setzt diese durch, Controller kann Handlungsergebnisse anzweifeln und ggf. Sanktionen androhen, was opportunistische Neigungen/Handlungen begrenzt Identifizierung von Rationalitätsdefiziten der Führung |
| Wie sieht es mit SC Controlling aus? | Bisher kein einheitlicher Ansatz--> gibt ja nicht mal einheitlichen Ansatz für Definition SCM |
| Controllingverständnis nach Göpfert/Neher | alle Controllingkonzeptionen sind relevant, obwohl sie Anpassung auf SC benötigen, da sie für EInsatz auf Unternehmensebene entwickelt wurden |
| nach Stölzle? | man stößt schnell an Grenzen bei Übertragung auf SC Zusammehang, da unternehmensübergreifende Aktivitäten in Konzeptionen ignoriert werden-->besonderer Anpassungsbedarf ggü klassischen Controllingansätzen weiterer Grund ist Informationsversorguns- und Koordinationsbedarf, der weit über Logistik hinausgeht und Opportunismusneigung der Akteure |
| Informationsversorgungsfunktion -nach Kaufmann/Germer -Aufgabe SCM Controlling? | kostengünstige und zeitgerechte Bereitstellung von qualitativ und quantitativ notwendigen Informationen für SCM -Infos unternehmensübergreifend mit allen SC-Mitgliedern durchführen und management zur verfügung stellen -Prozesse abbilden durch einheitliches Infosystem -kritische Engpässe identifizieren (Grundlage sind Leistungs-/Erlösdaten aus internem Logistikcontrolling) |
| nach Reichmann? | Kennzahlen und Kennzahlensysteme wichtig für Überwachung der notwendigen unternehmensübergreifenden Informationssysteme |
| Planungs- und Kontrollfunktion (Möller u.a.) Aufgaben? Was ist besonders wichtig? Problem der Sichtweise? | SC Controlling soll Rahmen zur zielorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle bereitstellen (Abstimmung der unterschiedl. Ziele und Kontrolle der Umsetzung) Entwicklungs von Kriterien zur Planung und Messung "weicher" Faktoren (Vertrauen, Gerechtigkeit) eingeschränkt, da kein eigenens Organisationssystem im Führungssystem vorhanden ist und daher Interdependenzen zwischen Planung und Organisation nur unzureichend berücksichtigt werden |
| Koordinationsfunktion was reflektiert sie? Was ist daher besonders wichtig? Aufgaben Controlling? Ausnahme? | Zunehmende Komplexität der Führung (höhere Dynamik...) neben Koord. d. Führungssysteme auf Unternehmensebene muss Controlling auch strukturelle und organisatorische Fragestellungen in der SC lösen -Ausgestaltung von Schnittstellen -Etablierung von Anreizstrukturen -personelle Fragen bleiben meist Sache des einzelnen Unternehmens |
| Rationalitätssicherungsfunktion (Stölzle /Otto) Ziel? | beherrscht aktuelle Diskussion Verbesserung der Effektivität und Effizienz des SCMs |
| Entwicklung unternehmensübergreifendes Controlling Woraus entstanden? Wie fand Entwicklung statt? | aus unternehmensinternem Logistikcontrolling entsprechend WEiterentwicklung der Logistik |
| Stufen der Logistik? | -TUL-Logistik -material- und warenflussbezogene Koordination innerhalb gegebener unternehmensinterner Strukturen -flussorientierte Gestaltung unternehmensinterner Abläufe -Erweiterung der Sichtweise über Unternehmensgrenzen hinweg |
| TUL-Logistik Controlling-Aufgaben | -Controlling sollte Transportieren, Umschlagen, Lagern mengen- und qualitätsmäßig abbilden (in Praxis durch Kosten- u. Leistungsrechnung machbar, indem Logistikkosten dem Stück zugerechnet werden können) -Integration in Planungs-/Kontrollkreis von bereitgestellten Infos (durch Aufbau Kennzahlensystem als Grundlage für monatliche Plan-Ist Kontrollen) |
| -material- und warenflussbezogene Koordination innerhalb gegebener unternehmensinterner Strukturen welche Fragen stehen im Mittelpunkt? Was verändert sich zu Stufe eins? | -nach Koordination zw. Absatz, Beschaffung, Produktion (lohnt sich bedarfssynchrone Bereitstellung langfristig, obwohl Beschaffungskosten hoch) -Einbezug von Prozesskostenkalkulation, sodass Logistik auch in Kostenträgerrechnung Einzug hält -Logistik findet stärker in strategischer Planung Berücksichtigung, wodruch Verbindung von Infos, Planung, Kontrolle wichtiger wird (Controlling Aufgabe) |
| flussorientierte Gestaltung unternehmensinterner Abläufe Aufgaben Logistik in Phase? Aufgaben Controlling in Phase? | Fertigungssegmentierung Lieferantenanzahl reduzieren Distributionsstruktur verändern schafft Grundlage zur Unterstützung der Veränderung der Unternehmensstruktur, soll projektbezogen Prozesse vorbereiten und begleiten-->Controller ist interner Berater -Messung von Leistungsgrößen (da Erlösseite an Wichtigkeit gewinnt) -gesonderte Erfassung von Erlöswirkungen der Logistikaktivitäten (z.B. Möglichkeit Preiszuschlag bei besonders schneller Lieferung) |
| Ausweitung der Sichtweise über Unternehmensgrenzen hinweg Logistik beschäftigt sich mit? Was muss Logistik tun? | flussbezogener Gestaltung unternehmensübergreifender Strukturen i.R.d SCM -sich mit interorganisationalem Kontext beschäftigen (unternehmensübergreifende Kosten- und Leistungsdaten verfügbar machen...) -Betrachtung von weichen FAktoren mit einbeziehen |
| Logistik vs. SC Controlling | KE 7, S. 13 |
| Ziele des Controlling -nach Küpper -nach Horvath -nach Reichmann | -spricht von Zwecksetzungen statt von Zielen, Ziele ergeben sich aus jeweiligen Aufgabenstellungen -Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung -Ziele, die den Aufbau eines Controllingsystems erfordern, sollen aus Sachzielen des Unternehmens hergeleitet werden -sollen sich besonders auf Rentabilität, Produktivität, Liquidität und Wirtschaftlichkeit beziehen -größtenteils identisch mit Formalzielen des Unternehmens |
| Was wird aus allgemeinen Controllingzielen hergeleitet? (nach Gericke et al.) Was lässt sich aus Oberzielen ableiten? WOher kommen Zielkonflikte und wie kann eine Lösung aussehen? | Ziele des SC Controlling -Oberziele sind: -Effizienz (optimiertes Verhältnis d. bewerteten Inputs zum bewerteten Output, also Kosten zu Leistungen) d. erbrachten logistischen Leistungen - Effektivität (Kundenanforderungen erfüllen) d. erbrachten logistischen Leistungen konkrete ökonomische, technische und ökologische Ziele ökonomisch: betriebswirtschaftl. Erfolg unter BEdingung der permanenten Liquidität des Unt. Unterscheidung in qualitative (Kundenzufriedenheit, Quali Kooperationsbeziehungen) und quantitative (Kapitalrentabilitäten, Größen zur Maximierung des Shareholder Value) Erfolgsgrößen technisch: Min. Durchlaufzeiten, max. Durchsatz je Zeiteinheit, max. Kapazitätsauslastung ökologisch: Umweltverträglichkeit der erbrachten log. Leistungen, Transportmittelwiederverwendung resultieren aus versch. Interessen der SC Partner -->einheitl. Zielsystem interorganisational erstellen und auf Unternehmensebene übertragen durch Unterziele |
| Aufgaben SC Controlling Wonach unterscheiden sie sich? | da es unterschiedl. Controlling Konzeptionen gibt |
| Aufgaben SC Controlling nach Zäpfel und Piekarz Was ist Ziel ihres Ansatzes? Was ist Grundvoraussetzung für ein SCC? Woher rührt Notwendigkeit für SCC? Wie wird Koordinationsbedarf unterteilt? Ziel Koordinationsanstrengungen? | Material- und Wareflüsse vom Lieferanten über eigene Produktion bis zum Kunden zielgerichtet koordinieren ganzheitliches Denken, durch das interdependente Entscheidungen in die Analyse einbezogen werden aus Aufgabenspezialisierung der einzelnen SC Partner (was Komplexität reduziert, Schnittstellen vermehrt) -wollen Bereichsziele verfolgen was zu suboptimaler Lösung führt -material- und warenflussbezogene Koordination:Aufgabe SCC ist Auswirkungen der in dem Rahmen getroffenen Entscheidungen optimieren um Wirtschaftlichkeit der Unternehmung zu verbessern -Koordination der Führungsteilsysteme:Ausrichtung auf ein Zielsystem, Unterziele ableiten, zielkonflikte aufzeigen, Plandurchführung kontrollieren, Erreichen Unt.ziele sichern Vorbeugung der Verfolgung individueller Ziele, SCC unterstützt Management, wirkt bei Zielsetzung Planung Steuerung Kontrolle mit, stellt wichtige Infos bereit |
| Zielsetzung Managementziele? konkrete Aufgaben SCC? | Oberziel strategisches Management ist langfr. Existenzsicherung operatives Management: -Sachziele (welche Leistungen werden erbracht) -Formalziel (Erfolg, Liquidität, Wirtschaftlichkeit) hinreoichende Spezifizierung Teilziele Identifikation Zielfkonflikte Ermöglichen von Zielvereinbarungen der Führungsteilsysteme |
| Planung, Steuerung Kontrolle Definition Planung? Ziel? Def. Steuerung? Def. Kontrolle? Aufgaben in dem Bereich für SCC? | Prozess der Willensbildung -Durchdenken von Zielen, Handlungsmöglichkeiten und Rahmenbedingungen -Erarbeitung v. Vorgaben in der Form von Stellgrößen soll Pläne vorgeben, Planerfüllung kontrollieren und bei Abweichungen Maßnahmen ergreifen Messung des Zielerreichungsgrads mithilfe laufender Vergleiche Analyse- und Moderationsaufgaben (Soll-Ist-Abweichungen feststellen, PRobleme lösen, Verbesserungen auslösen) |
| Entscheidungsbezogene Infobereitstellung Aufgabe? | Bereitstellung der erforderlichen Infos zur richtigen Zeit, in notwendiger Verdichtung und problemadäquat |
| Aufgaben nach Stölzle Was soll SCC tun? Wie unterteilt er Aufgaben? | Management bei Entscheidungsfindung unterstützen (soll strategische, unternehmensübergreifend angelegte Prozessplanung und die dafür notwendigen Ressourcen bereitstellen, ABstimmung der SC Partner untereinander sicherstellen) Informationsversorgungs-, Koordinations-,Rationalitätssicherungs-, Reflexionsfunktion KE7, S. 19 |
| Informationsversorgungsfunktion Aufgaben SCC? | relevante Führungsinformationen erfahren, Erfolgszielausrichtung der SC an spezifischem WErtbeitrag und Wertbeitragsmessung (Umsetzung des Erfolgsziels auch auf Akteur-Ebene, da davon weitere Teilnahme an SC abhängen kann) differenzierte Erfassung, Aufbereitung, Analyse und Dokumentation über Entstehung des Wertbeitrags in einem Reporting |
| Koordinationsfunktion Worum ergänzt Stölzle sie und wie unterscheidet er? | Koordination Finanzmittelfluss und Rechtsfluss Unterscheidung in systembildende und systemkoppelnde Koordinationsleistungen systembildend: -Ausdifferenzierung Führungsteilsysteme -Identifizierung ihres Abstimmungsbedarfs (Analyse von vorliegenden Informationen: stellen Akteure diese wirklich bereit) -Abstimmung d. Planung mit geeigneten Kontrollaktivitäten -Verbindung Kontrollaktivitäten mit gemeinsamem Führungsverständnis systemkoppelnd: -laufende Abstimmung der relevanten Führungsteilsysteme --> durch Bereitstellung von Mechanismen zur Erfolgs- und Risikoteilung |
| Rationalitätssicherungsfunktion | Sicherstellung, dass Rationalitätsanspruch bei Entscheidungen erfüllt ist (Zweckrationalität) --> intuitivem Handeln entgegenwirken -Vermeidung opportunistischen Handelns--> Bereitstellung von Mechanismen zum Vertrauensaufbau |
| Reflexionsfunktion | Hinterfragen von Führungsentscheidungen zur Fehlervermeidung -Entscheidungen bzgl SC reflektieren -Führungshandlungen auf Ebene der Akteure reflektieren --> Controlling hat eigenständige Führungsfunktion |
| Aufgaben nach Weber Basis der Funktionalität der SC ist was? Was resultiert daraus? Wodurch ergänzt er Informationsversorgungsaufgabe? | alle wollen die SC, es existiert ein gemeinsamer Wille der Akteure Notwendigkeit eines gemeinsamen Prozessverständnisses und einheitliche Def. verwendeter Daten u. Kennzahlen Transparenzfunktion, Kooperationsqualitätsmessung, Managementberatungs- und -unterstützungsfunktion |
| Informationsversorgungsfunktion Grundlage? Was muss SCC zur Festlegung unternehmensübergreifender Ziele und Identifikation von Optimierungspotentialen sicherstellen? | enge Zusammenarbeit nötig gemeinsames Prozessverständnis vermitteln und kritische Engpässe identifizieren Kennzahlen müssen unternehmensübergreifend festgelegt werden |
| Transparenzfunktion | alle Daten über Unternehmensgrenzen hinweg sind zur Schnittstellenoptimierung nötig und müssen zur Verfügung stehen --> Aufgabe SCC |
| Messung Kooperationsquali | SCC muss Ernsthaftigkeit, Enge, Quali, Intensität der Koop. bestimmen, da auch sensible Daten zur korrekten Kennzahlen BEstimmung nötig sind (Missbrauch möglich) --> Analysieren, regelmäßig Bericht erstatten, Lösungsvorschläge bei neg. Entwicklungen machen |
| Managementberatungs- und -unterstützungsfunktion | Management Instrumente an die Hand geben, um fortlaufende Steuerung d. Prozesse auf Ziele der SC sicherzustellen da Umfeld dynamisch (Anpassung Prozesse und Organisationen), Unterstützung von Management bei strukturellen und organisatorischen Fragen, eventuell SChaffung ANreizsystem |
| Aufgabenträger des SCC Welche Sichten werden unterschieden? Wofür ist die institutionelle Verankerung des SCC wichtig? | "lokale" Sicht, also welche Position innerhalb der einzelnen Firma soll mit Aufgaben betraut werden "globale" Sicht, welches Unternehmen soll in SC die Aufgabe des SCC übernehmen Vermeidung opportunistischen Verhaltens, das vor allem von den "Mächtigen" in SC ausgeht |
| Lokale Sicht (Position innerhalb des Unternehmens) Welche Position ist das nach Weber? Grundvoraussetzungen für diese Position und wie muss er vorgehen? | Controller soll Aufgabe bekommen, da er gesamtes Aufgabenspektrum abdeckt (Planung, Kontrolle, Infoversorgung) -Controller muss viel arbeiten, da SCC Aufgaben sehr vieelfältig sind -muss porzessorientiertes Bild vom Unternehmen erwerben in 6 Schritten: 1) Unternehmen in Kernprozesse/-ketten zerlegen 2) zentrale, kundenbezogenen ANforderungen für Kernprozesse definieren 3) wichtigste Kundenanforderungen in messbare Größen umsetzen 4) Verhältnis von Kundenanforderungen und Kosten ihrer Erfüllung auf Basis der konkretisierten Messgrößen optimieren 5) Messgrößen festlegen, über die permanent berichtet werden muss 6)feste Planungs- u. Kontroll-Regelkreise für diese Größen aufbauen |
| globale Sicht (Unternehmen innerhalb SC) In welche Controlling Formen unterscheidet Bacher? | Single-Controlling Fremd-Controlling Co-Controlling |
| Single-Controlling Was ist das? Vor-? Nachteile? | ein Unternehmen führt SCC durch und teilt Ergebnisse mit Partnern günstig, da Ressourcen in einem Unt. gebunden werden und kein Abstimmungsbedarf vorhanden Opportunismus, indem Unt. Kennzahlen zu seinen Gunsten auslegt |
| Fremd-Controlling Was ist das und durch wen? Vor-? Nachteil? | externes Controlling durch Dritten (4 PL-Provider oder kettenexterner Informationstreuhänder, der Infos abfordert, aufbereitet und zur Steuerung der SC verwendet) Opportunismus ausgeschlossen teuer |
| Co-Controlling Wie? Vor-? Nachteile? | Partner gemeinsam oder jeder in einem speziellen Bereich, Aufgaben werden verteilt kritisches Hinterfragen der Controllingaktivitäten, günstig hoher Abstimmungsaufwand KE 7, S. 27 |
| Wovon hängt gewählte Art der institutionellen Verankerung noch ab? | individuelle Voraussetzungen SC Strukur (fokales vs. heterarchisches Netzwerk), wenn fokal vermutlich Single-Controlling, wenn heterarchisch ist jedes Controlling denkkbar |
| SCC nach Kaufmann/Germer Ihre Ansicht? Welche Formen des SCC möglich? | SC Management (gleochzeitig SCC) erfolgt nur aus Sicht eines Unternehmens, nicht aus Vogelperspektive; in ihren Augen praxisorientiertere Ansicht Controlling primär in einem Unt. angesiedlet, alternativ Informationstreuhänder, wobei Normierungs- u. Standardisierungsüberlegungen bzgl. d. Infos vorgenommen werden sollten |
| nach Göpfert/Neher? | vier mögliche Orgaformen einfache zentrale Organisationslösung: SCC auf Netzwerkebene von einem oder mehreren fokalen Unt. durchgeführt teambasierte zentrale Lösung: alle Netzwerkpartner entwickeln gemeinsame Konzepte und Lösungen zum SCC dezentrale Organisationslösung: Aufgaben SCC auf einzelne Netzwerkpartner verteilt und dezentral durchgeführt auf Fremdvergabe basierte Organisationslösung: SCC outgesourct |
| Wovon ist Wahl der "richtigen" Aufgabenträger des SCC abhängig? | Grundtenor in Literatur ist Trennung in zentral und dezentral, "richtig" gibt es nicht, hängt ab von: Netzwerkstruktur Wertschöpfungsstufe des Unt. besonders wichtig ist, dass Controller umdenken muss, da er prozessorientiert denken muss |
| Instrumente des SCC Unterscheidung in...? | Planungsinstrumente des Kostenmanagements Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme |
| Planungsinstrumente Kostenmanagement | Target Costing Prozesskostenrechnung Lebenszykluskostenanalyse |
| Target Costing Def? Vorgehen? Vordergrund? Ermöglicht? | Gestaltung der Herstellkosten bereits in Produktentwicklungsphase Bestimmung und Vorgabe von Zielkosten als Leitlinien für entwicklung, Konstruktion und Fertigung vermutlich am Markt zu erzielende Preise abzüglich Gewinnspanne sorgt für hohe Marktorientierung Kosten möglichst früh beeinflussen (Produktentwicklungs- u. Konstruktionsphase) unternehmensübergreifende Identifizierung der kostentreibenden Prozesse u. Teilprozesse in SC |
| Prozesskostenrechnung Def? Ziel? Durchführung? Ermöglicht? | Vollkostenrechnungssystem, in dem Gemeinkosten anders auf indirekte Bereiche umgeschlafen werden Verbesserung der Planung u. Kontrolle der Gemeinkosten Planung der anfallenden Gemeinkosten auf Grundlage direkter Bezugsgrößen, kalkulatorische Weiterverrechnung auf kostenstelleninterne o. -übergreifende Geschäftsprozesse; Ziel: transparentere Kostenzuordnung und Sichtbarmachen unwirtschaftlicher Abläufe durch nötige Tätigkeitsanalyse Aufdeckungen von Ineffizienzen entlang der ges. SC durch Prozesskostenrechnung in allen SC-Unternehmen, ermöglicht Beurteilung der Auswirkungen, die Partnerentscheidungen auf SC haben |
| Lebenszykluskostenanalyse über welche Phasen wird Produktlebenszyklus in SC abgebildet? | Betrachtung der Kosten über gesamten Produktlebenszyklus Netzwerkbildung Produktentwicklung Produktion und Logistik Schnittstellenoptimierung anfallende Kosten werden erfasst in Analyse |
| Kennzahlen und Kennzahlensysteme hilft wobei? Basis für? wichtigste Infoquelle? Welche gibts? | Kausalzusammenhänge erkennen Ursachen und WIrkungen positivier/negativer Einflsusfaktoiren erkennen unternehmensübergreifende Infoversorgung Rechnungswesen, vor allem Kosten- Leistungsrechnung Konzept der selektiven Kennzahlen Konzept der Kennzaholen im SCOR-Modell Balanced Scorecard Benchmarking |
| Konzept der selektiven Kennzahlen Fokus? SCOR Fokus? | Fokus auf strategische und operaitve Engpässe interne verursachte Kosten und Kundenzufriedenheitsmessung |
| Balanced Scorecard | Weiterentwicklung von Kennzahlen u. -systemen dehnt Leistungsmessung über finanzwirtschaftliche Ziele hinaus auf Kunden- Prozess- Lern- Entwicklungsperspektive aus in SC auch Darstellung beziehungsrelevanter Faktoren Faktoren werden mit Partnern gemeinsam definiert |
| Benchmarking ziel? Def? Fokus? | Marktposition Unternehmen bestimmen, kontrollieren, verbessern Vergleich mit Best Practice Konkurrenten (Marktführer) Fokus der Kennzahlen häufig auf Kosten |
| Notwendigkeit des strategischen Kostenmanagements in SC Woran orientiert es sich? Nachteile Kostenrechnung? | klassischer Kostenrechnung (Quantifizierung aller bereits angefallener Kosten, nutzt vergangenheitsbezogene Daten zur Unterstützung, ist wichtigen kostenbeeinflussenden Prozessen wie Produktionsplanung nachgelagert); Kritik: kurzfristige Orientierung, da strategische Fragestellungen nicht beantwortbar sind Infos sollen trotzdem strategische Fragestellungen beantworten (z.B. Preisstrategie/Produktionsprogramm, Entscheidung bzgl. vertikaler Integration) |
| Wieso reicht Kostenrechnung nicht mehr aus und was ist dadurch nötig? | Dynamische Entwicklungen: Produktlebenszyklen werden kürzer Marktsättigung und Globalisierung beeinflusst Wettbewerb verstärkter Preiskampf neue Technologien einfache Erschließung neuer Märkte aber starker Preisverfall möglich --> Preis muss KOsten bestimmen, nicht Kosten den Preis und das erfordert strategische Kostenplanung |
| Wie müssen KOsten also gemanaged werden? | Marktbezug des Kostenmanagements muss wachsen --> Orientierung am Abnehmermarkt und nicht an internen Abläufen der Unternehmung (deutsches "over engineering" verursacht unnötig KOsten und kostenintensive TEile werden evtl. vom Kunden als störend empfunden) |
| Was muss aufgrund der Entwicklungen bei der unternehmensübergreifenden Kostenplanung berücksichtigt werden? | Verschlechterung d. Kostentransparenz: gestiegener Anteil Gemeinkosten, verursachende Kostentreiber meist nicht bekannt Verminderung Kostenelastiztät: wachsende Fixkostenanteile, nur schwer ANpassung an Nachfrageschwankungen möglich Verschärfung Kostenintensität: Vielfalt an Produkten und Teilen sorgt für progressive Kostenverläufe, die Unternehmensergebnisse belasten (umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz) Verlagerung Kostenentstehung: wegen kürzerer Vermarktungszyklen, strengerer Umweltvorschriften sind Entwicklungs/Entsorgungskosten im Vergleich zu Herstellkosten stark gestiegen |
| Welche konkreten Instrumente des KOstenmanagements gibt es zur Lösung der Probleme? | Management Kostenhöhe --> Target Costing (sorgt für Kundenorientierung) Management Kostenstruktur --> Prozesskostenrechnung (Prozessorientierung) Management Kostenverlauf --> Lebenszykluskostenrechnung (Betrachtung Lebenszyklus) |
| Target Costing Was ist das und wie wird es auch genannt? Woran orientiert es sich? Wovon geht es aus? | strategisches Kostenmanagementinstrument marktorientiertes Zielkostenmanagement -gewünschten Produkteigenschaften -Produktpreis, den Kunden bezahlen würden -20/80 Regel: in den ersten 20% der Produktentwicklung werden 80% der späteren Kosten festgelegt |
| Konsequente Marktorientierung | gewünschte Produkteigenschaften werden am Markt ermittelt, rausfinden, welcher Preis für Produkt/-eigenschaften bezahlt würde |
| Kostenmanagement über ges. Produktlebenszyklus, insbesondere während der ersten Phsen | Reduktion der KOsten so früh wie möglich, nicht erst bei Produktionsbeginn |
| ganzheitliche Steuerung aller Unt.bereiche und aller Prozesse entlang SC | integrierte Steuerung d. Bereiche Marketing, Entwicklung, beschaffung, Produktion, Absatz..., bedeutet also Einbeziehung aller SC Partner |
| Streben nach permanenter Verbesserung d. Kostensituation | am besten noch über gesetzte Ziele hinaus, da sich Ziele im Lauf der Zeit ändern können enthält damit Elemente des Kaizen (Streben nach kontinuierlicher Verbesserung) |
| Kostenorientierte Verhaltensbeeinflussung d. Mitarbeiter | ist Teil des ganzen Konzeptes, separat aufgeführt, um die Bedeutung "Faktor Mensch" hervorzuheben |
| Aufbau Target Costing Phasen? | -Zielkostenfindung für Produkt -Zielkostenspaltung: Zielkostenbestimmung für die Produktfunktionen,-komponenten,-teile -Zielkostenerreichung und -verbesserung |
| Zielkostenfindung Welches Konzept für die Zielkostenbestimmung verwenden wir? Wie läuft es ab? Welche Konzepte gibt es theoretisch noch? Kritik an erstem Konzept? | Market-into-Company-Konzept (Reinform des Target Costing) -am Markt erzielbarer Preis ist Ausgangspunkt (durch Marktforschungsaktivitäten bekannt) -Zielkosten=Differenz zwischen am Markt erzielbarem Preis und geplantem Produktgewinn -Ergebnis sind "Allowable Costs"=vom MArkt erlaubte Kosten auf Vollkostenbasis -Drifting Costs=mit aktuellen Verfahrensweisen erreichbare Kosten -Zielkostenvergabe (Target Cost) wird dazwischen mit Tendenz Richtung "allowable costs" angesiedelt Out-of-Company Into-and-out-of-company Out-of-Competition Out-of-Optimal-Costs [nicht betrachtet, da in allen nötiger Marktbezug fehlt] -Zielkosten sind Vollkosten (Produktpreise-Gewinnmarge), Problem der Einbeziehung/Behandlung d. Gemeinkosten (häufig beschäftigungsfix) -strategische Überlegungen in Zielkostensetzung (z.B. Quersubventionierung von Produkt B durch Gewinne von Produkt A) |
| Zielkostenspaltung (Dekomposition) Was wird gemacht? | -Zielkosten sind Globalkosten, daher Zerlegung auf Produktmerkmale,-funktionen bzw. Produktteile,-komponenten nötig -Verteilung auf Komponenten (also den Teilkundennutzen) durch z.B. Marktforschung herausfinden, darauf basierend Gewichtung der Kosten nach Kundenwünschen -dazu wird Produkt in Komponenten zerlegt, Komponenten werden nach Funktionserfüllung gewichtet und ihre Kosten geschätzt -darauf basierend pro Komponente: Quotient aus Funktionserfüllungsgewichtung und Kostenanteil ergibt Zielkostenindex optimalerweise: Ressourceneinsatz=Kundennutzen (wertbasierter Ansatz) (bedeutet, rel. Kostenanteil Komponente=rel. KUndennutzen Komponente) wenn Ressourceneinsatz deutlich größer sind kostensenkende Maßnahmen nötig wenn Kundennutzen deutlich größer, Potential zur Produktwertsteigerung |
| Zielkostenerreichung und -verbesserung Bedeutet? | Kostenmanagementinstrumente (wertgestaltung/-analyse, Prozesskostenrechnung, Outsourcing, Insourcing, Zulieferereinbindung...) werden in Target Costing-Prozess unterstützend mit eingebracht daher wird Target Costing auch Lokomotivfunktion im strategischen Kostenmanagement genannt |
| Integration SCM und Traget Costing Konzept Target Costing in SC Schema KE 8, S.8 Wie ist Umsetzung in SC möglich? Ziel in SC? | Beispiel: bestimmtes Endprodukt, dass vom Markt nachgefragt wird -Unternehmen, dass in SC am nächsten am Markt ist, setzt Zielkostenprozess in Gang, Grundlage bilden die sich aus der Marktnachfrage ergebenden Preis- u. Leistungsvorgaben Möglichkeit 1: Target Costing-Prozess mit jeweils nächster stromaufwärts liegender Zuliefererstufe --> Chained Target Costing (gekoppelte Target Costing Vorgänge) Möglichkeit 2: Target Costing Prozess geht von dem am Markt nächsten Unternehmen aus und wird bei meisten Zulieferern gesteuert; Hersteller koordiniert bis zu Komponenten- und Rohstoffebene (es entsteht evtl. eine erweiterte Firma, z.B. Flugzeughersteller bestellt für alle Zulieferer Nieten, Titan...zentral) auf jeder Stufe der SC werden Marktvorgaben eingehalten (vom Markt vorgegebene Kosten, auf Ebenen verteilt im Verhältnis zum erzeugten Kundennutzen, der auf jeweiliger Stufe der SC entsteht) und dass jedes Mitglied seinen Gewinnanteil erhält |
| Welche methodischen Ansätze erfordern die frühe Einbindung der Zulieferer je nach WErtschöpfungsanteil in den Produktentstehungsprozess, welcher das Target Costing charakterisiert? | -differenzierte Einbeziehung aller KOsten (direkte, indirekte, Transaktionskosten Zuloiefererkette) -Methoden zum unt.übergreifenden Kostenmanagement während Produktdesign (kann Zielkostenerreichung unterstützen) -versch. Grade der Zuliefererintegration in Abhängigkeit von Beschaffungssituation -Zulieferer-Cost-Engineering, speziell eingesetzt bei Zielkostenspaltung,-erreichung |
| Ansätze zum Target Costing in SC Einbeziehung welcher Kostengruppen/-ebenen in Target Costing nach Seuring? welche drei Phasen hat Target Costing Prozess nach Seuring? | Drei Gruppen/Ebenen zur KOstenbetrachtung in SC: 1) Direkte, produktbezogene Kosten (fallen bei Porduktion an: Material-,Arbeits-,Maschinenkosten; kontrolliert durch Preise für Material und Arbeit) 2) Aktivitäts-basierte Kosten, Gemeinkosten (KOsten, die sich nicht dem Produkt direkt zurechnen lassen, aber anfallen, damit produziert werden kann; hängen an organisatorischen Rahmenbedingungen des Unternehmens) 3)Transaktionskosten (Kosten für Information und Kommunikation mit Zulieferern und KUnden) --> keine Betrachtung von Entwicklungs- und Marketingkosten, da sie sich den Kostenebenen nicht zuordnen lassen -Zielkostenfindung (market-driven costing) -Zielkostenfindung (product-level target costing und component-level target costing) Zielkostenerreichung ansatzweise in -component-level target costing angedeutet (sind Basis für Verhandlungen) --> es fehlen weitergehende Methoden zur Zielkostenerreichung, keine Differenzierung der Zulieferer in Bezug auf Integrationstiefe, ist also eine sehr stark vereinfachte Prozessdarstellung |
| dritter Schritt nach Seuring? Kritik? | Einbeziehung der drei KOstenarten in Target-Costing Prozess, indem Trade-off zwischen Zielkosten und aktuell erreichbaren KOsten (drifting costs) auf die Kostenarten erweitert wird --> keine operativ einsetzbare Methode beschrieben |
| Interorganisationelles Kostenmanagement während Porduktdesign nach Cooper/Slagmulder ihr Fokus? Welche instrumente von ihnen vorgeschlagen, sollten definierte Zielkosten überschritten werden? | unternehmensübergreifendes Kostenmanagement während Produktdesignphase Functionality-Price-Quality-Trade-Offs (FPQ-Trade-Offs) Interorganizational Cost Investigations Concurrent Cost Management |
| Functionality-Price-Quality-Trade-Offs (FPQ-Trade-Offs) Warum durchgeführt? Voraussetzung für Durchführung? | große KOstenreduktion durch kleine Komponentenveränderung, ohne durch technische Änderungen die Spezifikation d. Endproduktes (wesentlich) zu verändern -bilateralte Zusammenarbeit zwischen Design Teams von Abnehmer und Zulieferer -Abnehmer muss Veränderungen bei Funktionalität/Quali in Kauf nehmen -Zulieferer muss Funktionalität des Endproduktes verstehen und in der Lage sein, entsprechende Vorschläge machen zu können -->Verfahren nutzt Spielräume in Schnittstellenspezifikationen zur Kostenreduktion |
| Interorganizational Cost Investigations Was ist das? Was passiert dabei? Was kann neben Produkten Gegenstand der Untersuchungen sein? Wer betreibt Zielkostenprozess? | Mehr als zwei Unternehmen müssen an Design- und Abstimmungsprozess teilhaben, da die Komplexität der Wertschöpfungskette dies hergibt Abnehmerspezifikationen werden so geändert, dass Komponenten zu deutlich niedrigeren Kosten hergestellt werden können --> Änderungen können auch Spezifikation verändern (Re-Design Prozess, in dem Produkt und darin enthaltene Komponenten in Design/Spezifikation so geändert werden, dass Zielkosten eingehalten werden können) -Wertschöpfungskette an sich -es können sich Produktionsaktivitäten über Grenzen verschieben, sodass sich Zielkosten je FIrma verändern können Meist das Unternehmen, das am nächsten am Markt ist (stromabwärts) |
| Current Cost Management (gleichzeitige Kostenlenkung) Was passiert? Ziel? | am stärksten interaktive interorganisationelle Kostenmanagementmethode -während Produktdesignphase Vorschläge zur Kostenreduktion aus beiden Richtungen (Design/Spezifikationsänderungen sowohl bei Produkt als auch bei Komponenten möglich) -Zulieferer muss nötige Expertise für Übernahme der Designverantwortung haben/erarbeiten/entwickeln -Abnehmer gibt übergeordnete Spezifikationen (Schnittstellen, Funktionalität) vor -FFreiräume kann Zulieferer für Designentwicklung nutzen (in enger Abstimmung mit Abnehmer)--> daher simultan Gesamtkostenreduktion Endprodukt |
| Tiefe Zuliefererintegration nach Seidenschwarz/Niemand Was stellen sie in den Fokus? Welche Arten von Zulieferern/Integrationstiefen sehen sie? | heben Charakter der zugelieferten Komponente und die adäquate Integration des Zulieferers in Target Costing-/Produktentstehungsprozess/Kostenbeeinflussungsmöglichkeiten hervor Katalogzulieferer Detailvorgabezulieferer Blac-Box-Zulieferer |
| Katalogzulieferer Was produzieren sie? Wie kann man Kosten beeinflussen? Wann sollte er einbezogen werden? welcher Integrationsstufe entspricht der Zulieferer? | -produzieren Standardteile (Schrauben...) -nur über Einkaufsbedingungen oder iondem man Teile günstiger kauft -Detailkonstruktionsphase -Integrationstiefe von Functionality-Price-Quality-Trade-Off |
| Detailvorgabezulieferer Produzieren? Wann Einbindung? Kostenbeeinflussungsmöglichkeiten? Integrationsstufe? | produzierte Module oder Teile nach vorgegebenen Unterlagen Entwurfsphase spezielle Fertigungsbedingungen von Zulieferer/Abnehmer berücksichtigen Möglichkeit der Spezifikations-/Designänderung auf Komponentenebene (ZUlieferer) oder auf übergeordneter Produktebene (Abnehmer) Integrationstiefe wie bei Interorganisational Cost Investigations |
| Black-Box-Zulieferer Aufgaben? Was für Zulieferer sind das? Integrationsstufe? | Übernahme von sowohl Fertigungs- als auch Entwicklungsaufgaben möglich -->großes Kostenbeeinflussungspotential, da großer Gestaltungsspielraum Systemlieferanten Concurrent-Cost-management |
| Steuerungsinstrumente des Target Costing nach Seidenschwarz/Niemand? | -systemisches Zulieferer-Cost-Engineering -Gedankengut der kontinuierlichen Verbesserung, gestützt durch systematisches Benchmarking -Arbeiten mit tabellarischen Kostenzusammenstellungen |
| Zulieferer-Cost-Engineering Wer führt es durch? Wesentliche Aufgaben? | Einzelperson oder Team aus Bereichen Entwicklung/Konstruktion, Einkauf, Controlling 1)Unterstützung Zielkostenspaltung beim Abnehmer Voraussetzung ist detailliertes Wissen über Kostenstrukturen des Zulieferers und entsprechende Kostensenkungspotentiale, sodass Cost-Engineering-Team früh im Produktentstehungsprozess zur Zielkostenspaltung beitragen kann 2) Schnittstellenkoordination (technische) Schnittstellenkoordination+laufende Kommunikation der akt. Marktanforderungen+zeitliche Koordination 3) Kostenreduktionsberatung dient Versachlichung der Zielkostendiskusssion Grundlage für gelingen ist Offenlegen der Zulieferer-Kostenstrukturen, als gegenleistung erhält Zulieferer Unterstützung beim Erreichen von Best-Practice/Best-Class-Standards und relative Sicherheit auf stabile Liefervertragsbeziehungen |
| kontinuierliche Verbesserungen mit Hilfe des Benchmarking Wieso ist kontinuierliche Verbesserung nötig und womit steht sie in Verbindung? Was ist Gegenstand der kontinuierlichen Verbesserung? Was ist Benchmarking und was kann dadruch erreicht werden? | Entwicklungsdynamik, Preisverfall, Kundenvorlieben (Zielvorgaben des MArktes ändern sich), Leistungsverbesserungen, die sich an BEst-Class/BEst-Practice-Standards (Benchmarks) orientieren Bezug zu Kaizen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP, continous improvement process) und Benchmarking Zuliefererprodukt (Verbesserung Leistungsparameter) und unternehmensinterne Prozesse und Standardabläufe erweiterte Konkurrenzanalyse, die offenlegt, was Konkurrenten bereits an Leistung erbringen und kann so MIndestanforderungen setzen kann --> es werden transparente und nachprüfbare Kriterien für Kostendiskussionen zwischen Cost-Engineering-Team und Zulieferer aufgestellt |
| Tabellarische Kostendarstellungen zu Unterstützung des Zielkostenprozesses Wofür Kontrollinstrumente und welche gibt es nach Seidenschwarz/Niemand? | sollen Zielkostenspaltung/-erreichung in Diskussionen unterstützen Kostentableau kann Kostenwirkungen alternativer Vorgehensweisen aufzeigen (eingesetzte Materialien, Fertigungsverfahren) und mit Benchmarks/Kosteninformationen gefüllt werden Datensammlung über längeren Zeitraum, Infos für Cost Engineering zur Verfügung stellen Zuliefererhaus (Erweiterung Zielkostenkontrolldiagramm) Kundenanforderungen und jeweiliger Betrag der einz. Module zur Erreichung der Kundenanforderungen werden gesammelt und in Kreuzreferenztabelle dargestellt; hinzu kommen Managementinfos (Erfüllungsgrad, Zeitzielgefährdung, Status kritischer Schnittstellen) --> stellt Stand der Zielkostenerreichung mit nötigen Spezifikations- und Marktinfos übersichtlich dar |
| Beziehung des Target Costing zu anderen Kostenmangementinstrumenten Welche Funktion hat Target Costing im strategischen Kostenmanagement? Was tun die anderen Instrumente? Kritik an zuvor geschilderten Methoden? Problem Target Costing selbst? Gefahr? | Lokomotivfunktion unterstützen Target Costing Berücksichtigung Der produktlebenszykluskosten erfolgt in vielen Methoden unzureichend --> man kann preiswertere Produktion durchsetzen, aber wie sehen passende Entwicklungsosten/-investitionen dazu aus? sehr teuer und zeitintensiv, diese KOsten müssen auch beachtet werden --> Target Costing und Entwicklungsinvestitionen können in letzter Konsequenz kompletten Zielkostenprozess zunichte machen (besonder bedeutend in High-Tech Branche mit klienen Stückzahlen und hohen Entwicklungskosten) Verschub der genannten Entwicklungskosten (und -risiken) auf Zulieferer in nicht tragbarem Maß |
| Kritische Würdigung Target Costing KE 8, S. 18-20 | KE 8, S. 18-20 |
| Prozesskostenrechnung Entstehung? Was ist die Prozesskostenrechnung? Was steht im Mittelpunkt ihrer Konzeption? | -Gemeinkostenbetrachtung in der traditionellen Kostenrechnung reicht nicht mehr aus (Zurechnung auf Produkte mit prozentualen Zuschlagsätzen), da Gemeinkosten durch Technisierung ständig steigen und daher Einzelkosten übersteigen -Anstoß zur Betrachtung gaben Miller/Vollmann: kostentreibende Größen sind Aktivitäten der Gemeinkostenbereiche statt in Vollkostenkalkulation verwendete wertmäßige Größen -auf der Grundlage enstand dann activity-based costing von Cooper und Kaplan, Prozesskostenrechnung ist die deutsche Variante Weiterentwicklung der fertigungsorientierten Verfahren der klassischen Vollkostenrechnung -ganzheitliche Planung, Steuerung und verursachungsgerechte Verrechnung der Gemeinkosten in den indirekten Bereichen auf jeweilige Kostenträger -ist Instrument zur permanenten Überwachung u. Verbesserung von Orga.abläufen über Schnittstellen hinweg |
| Ziele? | -Aufzeigen kausaler Beziehungen zw. den versch. Leistungsbereichen -Erhöhung Kostentransparenz in indirekten Leistungsbereichen -Sicherstellung effizienter Ressourcenverbrauch durch verbesserte Gemeinkostenplanung/-kontrolle -Verursachungsgerechte Verrechnung interner Dienstleistungen im Rahmen der Produktkalkulation u. Vermeidung strategischer Fehlentscheidungen -Aufzeigen der Kapazitätsauslastung |
| Vorgehen bei der Prozesskostenrechnung (Systematik) In welchen Schritten wird vorgegangen? | 1)Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung von Prozessen 2)Wahl geeigneter Maßgrößen 3)Festlegung Planprozessmengen 4)Planung Prozesskosten 5)Ermittlung von Prozesskostensätzen |
| 1) Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung von Prozessen | -Analyse und Strukturierung aller in einem Unt.bereich durchgeführten Tätigkeiten -Unterteilung in Hauptprozesse (kostenstellenübergreifende Abfolge v. Tätigkeiten für die mind. ein gemeinsamer Kostentreiber existiert und die zu abschließendem Arbeitsergebnis führt) und Teilprozesse (aufeinander bezogene Tätigkeiten in nur einer bestimmten Kostenstelle) |
| 2) Wahl geeigneter Maßgrößen | - Unterteilung der identifizierten Prozesse in leistungsmengeninduzierte Prozesse: Prozesskosten sind von Anzahl der Prozessdurchführungen abhängig leistungsmengenneutrale Prozesse: prozesskosten sind nicht von Anzahl der Prozessdurchführungen abhängig -für leistungsmengeninduzierte Prozesse sind geeignete Kostentreiber festzulegen, mit deren Hilfe sich Prozesse mengenmäßig quantifizieren lassen Arten von Kostentreibern: -Transaktionskostentreiber=wie oft wird Tätigkeit durchgeführt, z.B. Zahl Rüstvorgänge -Zeittreiber=wie lange dauert Durchführung der Aktivität z.B. Rüststunden -Intensitätstreiber=wie hoch ist Ressourceneinsatz für Prozess, z.B. Einsatz von Qualitätsexperten |
| 3) Festlegung Planprozessmengen | -sind für leistungsmengeninduzierte Prozesse zu bestimmen, wie oft soll PRozess durchgeführt werden -dabei bestimmen die Hauptprozessmengen notwendige Menge an Teilprozessen und die dazu erforderliche Ressourcenkapazität -Planprozessmengen bestimmt durch aus Leistungsanforderungen der Engpassbereiche, d.h. max. Kapazitätsauslastung d. Engpassbereiche determiniert max. Planprozessmenge |
| 4) Planung Prozesskosten | Planung aller Kostenarten auf Basis der Prozessmengen mithilfe technischer und kostenwirtschaftlicher Analysen |
| 5)Ermittlung Prozesskostensätze | -jeweilige Prozesskosten geteilt durch zugehörige Planprozessmengen -leistungsmengenneutrale Prozesse werden auf leistungsinduzierte Prozesse umgelegt (Umlage=proportional zu den Prozesskosten der leistungsinduzierten Prozesse) -aus Umlagesatz und Prozesskostensatz lässt sich Gesamtprozesskostensatz bestimmen |
| Prozesskostenrechnung in SC Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung nach La Londe und Pohlen? | 6 Schritte: 1)Analyse der Prozesse in SC 2)Zerlegung der Prozesse in Aktivitäten 3) identifizierung notwendige Ressourcen 4) Bestimmung der Gesamtkosten der einz. Aktivitäten 5)Verknüpfung der Aktivitätskosten mit SC Outputs 6) Analyse und Simulation |
| 1) Analyse der Prozesse in SC | alle SC Unternehmen und ihre wichtigsten Funktionen werden festgelegt und in Prozessdiagramm dargestellt |
| 2) Zerlegung der Prozesse in Aktivitäten | Ergebnis ist ein Flussdiagramm, das alle durchzuführenden Einzelaktivitäten (auch Informationsaustuasch, Lager und Transport) enthält, die das Produkt bis zum Endverbraucher durchläuft |
| 3) Identifizierung der notwendigen Ressourcen | Ressourcen identifiziern und entsprechendem SC Partner zuordnen |
| 4) bestimmung der Gemeinkosten der einz. Aktivitäten | -ANgabe aller Kosten, auch der, die durch Aktivitätsausführung verursacht werden -geben vollständiges Bild über Kostenwirkung des Ressourcenverbrauchs eines SC Unternehmens in SC und Logistikkosten der Logistikbereitstellung in SC (Logistik ist auf SC zugeschnitten) |
| 5) Verknüpfung Aktivitätskosten mit SC Outputs | Gesamtkostenbestimmung für Kunden-/Betriebskanalversorgung mit Produkten durch einzelne Aktivitätskosten |
| 6) Analyse und Simulation wesentlicher Unterschied zur traditionellen Prozesskosten rechnung? | Untersuchung ausgewählter Kostentreiber , wie sich Änderungen in Kundennachfrage auf Kosten in SC auswirken -diese Analysen können Unt. außerhalb SC nutzen, um zu zeigen, dass ihre Dienstleistungen zusätzliche Wertschöpfung generieren können oder die betrachteten SC Kosten senken können Gemeinkostenzuordnung über Unt.grenzen hinaus (explizite Betrachtung von Transaktionen zw. Unt. der SC) |
| Prozessorientiertes SC COsting nach Seuring Seine Kritik an La Londe und Pohlen? Was ist in seinem ansatz anders? | -beziehen sich nur auf bestehende Produkte/Produktionsverfahren -versuchen nur Kosten innerhalb SC messbar zu machen -Gestaltung und Steuerung der Kosten wird nicht betrachtet, gehört aber eigentlich zur Aufgabe des Kostenmanagements in SC Trennung in Transaktionskostenebene (Entscheidungen in Wertschöpfungskette) und Prozesskostenebene (Entscheidungen im Unternehmen) Bsp. Auftragsabwicklung: hängen von Bestllvorgängen der Kunden ab, sind als Transktionskostentreiber, obwohl sie im Unt. anfallen |
| Prozessorientiertes SC Costing Analyse der Kostenentstehung? Analyse der Kostenbeeinflussung? | kostenstellenbezogene Ermittlung der Aktivitäten, danach Verdichtung zu Prozessen in SC (KE 8, S. 18) ermittelte Kostentreiber werden der Transaktionskosten- bzw PRozessebene zugeordnet, zunächst auf Unternehmensebene und danach Abgleich zwischen SC Unternehmen--> höhere Transparenz zw Unternehmen dabei sind vor allem Trade-Offs zwischen den einz. Kostenebenen von Bedeutung (Bsp. individuelle Einzekostenreduzierung kann bei anderem Partner größere Effekte haben) --> Lösung wäre kooperative Zusammenarbeit in Wertschöpfungskette, kann so aber zu Transaktionskostenerhöhung führen |
| Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung nach Weber Wann vorgesehen? Aufgabe? Welche Art von Modell schlägt Weber warum vor? | Operative Fragestellungen -Bereitstellung konkreter Kosten- und Leistungsdaten -Sprachgrundlage zw. SC Partnern niedriger Implementierungsstand der Prozesskostenrechnung in Deutschland und USA und aufgrund von nicht vorhandenem Vertrauen und mögl. opportunistischem Verhalten schlägt Weber Stufenmodell zur langsamen Heranführung der Unternehmen vor, um dem Unternehmen unternehemensübergreifende Transparenzsteigerung, Kostenreduzierung und Leistungsverbesserung zu ermöglichen -->so können auch Unternehmen an unternehmensübergreifender Optimierung teilhaben, die selbst keine Prozesskostenrechnung haben |
| Stufen? | -Optimierung über wesentliche Kosten- und Leistungstreiber -Fallweise unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung -voll ausgebaute unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung |
| 1 Stufe: Optimierung über wesentliche Kosten- und Leistungstreiber Ziel? | -Verständnis für Gesamtprozess bei beteiligten Unternehmen schaffen auf der Grundlage eines Prozessmapping und einer Prozessanalyse durchgeführt für alle Unternehmen der SC -unternehmensübergreifende Prozesse (z.B. mit SCOR Modell) identifizieren und dann unternehmensintern identifizierte Hauptkosten- und Hauptleistungstreiber über Unternehmensgrenzen hinweg vergleichen, um so wichtigste Kosten-/Leistungstreiber der SC zu ermitteln -auf deren Basis Szenarioanalysen durchführen, um Auswirkungen auf Gesamtprozess und Treiber durch Maßnahmeveränderungen auszutesten Effizienzsteigerungen der wesentlichen Kostentreiber erreichen, ohne vertrauliche Infos weitergeben zu müssen |
| 2. Stufe: Fallweise unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung kann wann angestrebt werden? was wird getan? Ziel? | wenn Vertrauensbasis nach einiger Zeit vorhanden ist und daher Kosten- und Leistungsinfos ausgetauscht werden können fallweise und nicht zwingend exakte Zuordnung der Kosten zu einzelnen Prozessschritten Fokus kann auf besonders kostenintensive Aktivitäten gelenkt werden anhand der vorher getäötigen kostenmäßigen Bewertung und so soll Berechnung der Kosten pro Leistungseinheit ermöglicht werden (Lagerkosten pro Kubikmeter, Versandkosten pro Palette) --> es werden detailliertere KOstenanalysen als in Stufe 1 möglich |
| Fallstudie Dekker/Van Goor KE 8, S. 31 | ... |
| Wie lange ist fallweise unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung notwendig? | bis alle Unternehmen über eigene Prozesskostenrechnung verfügen |
| voll ausgebaute unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung Was ist das? Folge? Grundlage für solch eine Stsandardisierung? | alle relevanten Kosten- und Leistungsdaten werden automatisch generiert und stehen jederzeit und einfach zugängich zur Verfügung, sodass unternehmensübergreifende Vergleiche/Verknüpfungen möglich werden deutlich höherer Präzisionsaufwand als zuvor, dafür können detaillierte Kalkulationen für Produkte, Kunden und Vertriebswege durchgeführt werden Definition und Abgrenzung aller verwendeten Kosten- und Leistungsdaten (dabei meist SCOR Modell wichtig) IT-Systeme der Partner müssen kompatibel sein |
| Kritische Würdigung Prozesskostenrechnung Was ist an ihr so gut? | Prozesskostenrechnung kann alle Erfolgsfaktoren des SC Controlling abdecken (Kompatibilitäte Info- und Kommunikationssysteme, Datentransparenz und -sicherheit, gegenseitiges Vertrauen, offene Kommunikation, Vorhandensein eines einheitlichen Controllingverständnisses, Standardisierung von Prozessen innerhalb der SC), vor allem hinsichtl. Kostentransparenz und prozessorientierung beantwortet Frage nach absoluter Kostenhöhe der Prozesse und durch Kenntnis der Kostentreiber auch Frage nach den Kostenursachen |
| Vorteile Prozesskostenrechnung? | Nutzung entsprechend gängiger Software, sodass keine speziellen Infoverarbeitungstools mehr nötig sind (in SAP R/3 implementierbar, das von vielen Unt. genutzt wird) |
| Nachteile Prozesskostenrechnung? Was ist speziell bei Einführung der Prozesskostenrechnung zu beachten? | erheblicher Aufwand in Prozessanalyse (Homburg schlägt zur Abhilfe aggregierte Prozessanalyse vor, bei der wesentliche Kosten über ABC-Analyse normiert werden, da nur etwa 20% der Kostentreiber rund 80% des Kostenvolumens versursachen; Vorgehen wäre für SC Partner auch leicher nachzuvollziehen; siehe Siemens Medical Solutions:prozessorientierte Gestaltung der Orgastruktur, dann Zusammenfassung abteilungsübergreifender Aktivitäten zu Geschäftsprozessen und Benennung von Prozessverantwortlichen, gleichzeitig Vereinfachung der Kostenstellenstruktur) Problem der klaren Festlegung von Verantwortlichkeiten in Prozesskostenrechnung (einer überwacht, steuer und kontrolliert); vor allem in SC Problem der MAchtstellungen (sind sie klar/ungünstig verteilt) garantiert zwar hohe Transparenz der KOsten da Vollkostensystem, es gibt aber keine Unterscheidung in fixe/variable Anteile --> sind also kapazitätsproportional; Verlagerung von Kapazitäten führt nicht zwingend zu Abbau fixer KOsten und damit zum Abbau der Prozesskostensätze |
| Lebenszykluskostenanalyse Was verfolgt sie? Was wird betrachtet? Wieso wurde sie entwickelt? | -produktbezogene Sicht der Kostenzuordnung über langfristigen Zeitraum -alle Kosten, die mit Produkt und seiner Nutzung in Verbindung stehen können (Entwicklungs-, Nachsorge-, Entsorgungskosten) -betriebliche und kostenrechnerische Rahmenbedingungen haben sich verändert und die klassische Kostenrechnung wird ihnen nicht mehr gerecht |
| Wie lassen sich die Veränderungen unterscheiden? | -unternehmensexterne Veränderungen (Wettbewerbsdruck, immer schneller neue Produkte auf den Markt zu bringen, was dazu führt, dass die Markteinführungsphase kürzer wird) -unternehmensinterne Veränderungen (sind Folge der kürzeren Markteinführungsphase; da verstärkte Flexibilisierung/Automatisierung der Fertigung nötig wird, verändern sich die Kostenstrukturen der Unternehmen in Richtung höherer Vor-/Nachleistungskosten (F&E,Markteinführung,Garantie)) |
| Worauf baut die Lebenszykluskostenanalyse auf? | Annahme der frühen KOstenfestlegung und des späten Kostenanfalls (80% der KOsten werden während Entwicklung des Prod. festgelegt;KOsten entstehen überwiegend in Phasen ab Produktionsphase;hier ist die Festlegbarkeit der Kosten sehr gering) KE8 S.40 |
| Anzastz der Lebenszykluskostenanalyse marketingorientierte Sichtweise? | es gibt einen Marktzyklus, der die Phasen -Einführung -Wachstum -Reife -Sättigung -Degeneration/Relaunch beinhaltet dabei handelt es sich um einen Prozess, der nicht das einzelne Prdukt, sondern die gesamte Produktion betrachtet (alle produzierten Audi A1) und alle im Zeitverlauf verfolgten Modifikationen (z.B. neu entwicklete Modelle) |
| Definitionen idealtypischer Lebenszyklus eines Systems Jossé? Wübbenhorst? | Unterteilung in Entstehungs-, Markt- und NAchsorgephase (KE 8, S.42) Entstehung: Produktionskonzeption, F&E, marktforschung, Produktionsvorbereitung, Markteinführung... nachsorge: beginnt nach dem Verkauf, also Gewährleistung, KUlanzen, Entsorgung Altprodukte und Verpackungen, Wartungen Entstehungs- + Marktphase: Produktionszyklus eines Erzeugnisses Markt-+Nachsorgephase: Konsumentenzyklus Teilung in Initiierung, Planung, Realisierung, Betrieb, Stilllegung (zielt eher auf Realisation von Großprojekten/komplexen Systemen ab) |
| Lebenszykluskostenanalyse aus Sicht des Produzenten Wo wird sie aus Produzentensicht eingesetzt? Wie wird sie durchgeführt? Was macht sie schwierig? Was kann dagegen getan werden? | Kostengestaltung Großprojekte, Investitionsgüter, Einsatz im Konsumgüterbereich kann auch i.R.d. Produktmarketings durchgeführt werden (Wirtschaftlichkeitsberechnung durchführen, die alle wirklichen Gesamtkosten des konkreten Produktes enthält, dann Vergleich mit Gesamtkosten der Konkurrenzprodukte, die auch so ermittelt wurden) Kosten der Planung, der Erstellung, des Vertriebs Erlösen ggüstellen -je länger die Marktphase, desto unsicherer ist die Prognose -bei einmaligen Großprojekten lassen sich Schwankungen durch vertragliche Rahmenbedingungen beherrschen -bei Konsumgütern wird kontinuierliche Überprüfung der Lebenszykluskosten eines Produktes notwendig (Konkurrenz-/Substitutionsprodukte können für unvorhersehbare Marktschwankungen sorgen) |
| Lebenszykluskostenanalyse aus Sicht des Konsumenten Übertragung der Definition von Jossé? Wovon kann die Entscheidung d. KOnsumenten für ein bestimmtes Produkt noch abhöngen? | Entstehungsphase: kundenseitig notwendige Vorbereitungen zum Erwerb u. Einsatz eines Produktes (technische Voraussetzungen geprüft); Berücksichtigung aller anfallenden Kosten, der anfallende Zeitpunkt und die Höhe (Zahlungsmodalitäten der Beschaffung marktphase: eigentlicher Betrieb und damit zusammenhängende Kosten (Wartung, Instandsetzung, Folgekosten, ersatzteile); Dauer der Marktphase ist entscheidender Kostenfaktor Nachsorgephase: Entsorgungskosten; Unterscheidung in KOsten für Inv.güter und Konsumgüter bei Konsumgütern i.d.R. kein problem, bei Inv.gütern können die KOsten des Lebenszyklus ordentlich ansteigen (Rückbau Kernkraftwerk) nicht abbildbare Faktoren (Umweltaspekte, Beschäftigungsstandards); werden wie in anderen KOstenrechnungsmodellen aufgrund ihres qualitativen Charakters in Lebenszykluskostenanalyse nicht berücksichtigt |
| Anwendung Lebenszykluskostenanalyse aus SIcht des Produzenten, Beispiel Ortsnetzstationen nach Specht und Woerner Wofür haben sie Lebenszykluskostenanalyse verwendet? Ziel der Analyse? Kern der ANalyse? | zur Entscheidungsunterstützung und Verfolgung d. Kosten und Erlöse, da Produkte der Energiewirtschaft viel Kapital binden Darstellung eines kostenrechnerischen Lösungsansatzes mit Fokus auf Rentabilitäsgesichtspunkte Gewinnschwellenrechnung: wann ist SUmmer der kumulierten GEsamtkosten=Summe der kumulierten Gesamterlöse |
| Was stellen Autoren fest? Wie wird eine lebenszyklusorientierte Betrachtungsweise ermöglicht? | für Lebenszykluskostenanalyse notwendige objektbezogene Zahlungsströme können nur unter zusätzlichem Aufwand und unter Unsicherheit ermittelt werden; Erlösbeiträge d. ANlagengruppen lassen sich aus Gesamterlös nur mittels Hilfsgrößen ableiten; Kosteninformationen aus bereits vorhandenen Rechensystemen sind verfügbar durch vertikale und horizontale Anpassung der Erfolgsrechnung, also Umgestaltung der Kosten-, Erlösstruktur und Periodenbetrachtung |
| wie wird vertikale Anpassung durchgeführt? | Erfolgsrechnung ist weitgehend als Grundlage nutzbar, es müssen aber noch einzelne Kostenarten dem Lebenszyklus des Objektes als Kostenbestandteile zugeordnet werden Erlösstruktur der Erfolgsrechnung muss modifiziert werden; in diesem konkreten Fall wird ein spezifischer Erlös der unterschiedlichen Objektgruppen ermittelt aus: -Produkt der durchgeleiteten Strommenge -internem Transfer-Preis (KE 8, S. 45) |
| Wie wird horizontale Anpassung durchgeführt? | Erweiterung des Betrachtungszeitraums der Erfolgsrechnung, da über die Standradzeit der Erfolgsrechnung (1-3 Jahre) Steuerung der Kostenarten und Einflussfaktoren im Hinblick auf Strategieformulierung,-bewertung,-implementierung eines Objektes unmöglich ist |
| Was passiert nach horizontaler und vertikaler Anpassung? Wann wird Break-Even-Point erreicht? Worauf verweisen Specht und Woerner explizit? | Verdichtung der ermittelten Kosten- und Erlösverläufe zu Kennzahlen Liefern Infos zu Entwicklung Bruttogesamtumsatz (BGU), Gesamtkosten, Betriebsergebnis Bilden Basis für Berechnung Gesamtumsatzrentabilität (KE 8, S. 46) wenn kumulierte Nettogesamtumsätze die kumulierten Gesamtkosten im Nullpunkt schneiden nicht alle notwendigen Kenngrößen für Lebenszykluskostenanalyse können direkt o. indirekt aus Rechnungssystem entnommen werden, sodass Kosten- und Erlösverläufe sowie Produktlebensdauer geschätzt werden müssen; hier sollte man auf Erfahrungswerte auch anderer Unt. zurückgreifen über Benchmarking-Projekte; so wird Datenbasis sicherer |
| Warum ist Anwendung der Lebenszykluskostenanalyse nach Specht und Woerner sinnvoll? | -Ressourceneinsatz bei langlebigen Inv.gütern kann optimiert werden -Unterstützt Entscheidungsprozess im Investitionsmanagement durch Berücksichtigung langfr. Kosteneinflussfaktoren entscheidende Merkmale die Lebenszykluskostenanalyse sinnvoll machen: -langfristige Ausrichtung, sodass Kosteneinflussfaktporen d. Produkte so ausgerichtet werden, dass sie langfristig Erfolgspotentiale schaffen -strategische Ausrichtung, sodass Strategieformulierungen,-bewertungg, -implementierung mit Kosteninfos unterstützt werden -Informationsbedarfsorientierung |
| Lebenszykluskostenanalyse in SC In welche Integrationsfelder unterscheidet Seuring? Welchen Phasen sind die Felder zuzuordnen? | Netzwerkbildung Prduktentwicklung Produktion und Logistik Schnittstellenoptimierung Netzwerkbildung=Vorlaufkosten, da grundlegende Merkmale der Marktleistungen determiniert werden Produktentwicklung=Vorlaufkosten, da F&E Aktivitäten durchgeführt werden Entwicklung Produktionsnetzwerk=Übergang Vorlauf- auf Durchführungsphase: es werden konkrete Vorbereitungen für die Erstellung eines Produktes/einer Dienstleistung getroffen Prozess- und Schnittstellenoptimierung=Durchführungsphase; es werden auch Anpassungen vorgenommen, die in der Nachlaufphase notwendig werden (z.B. Veränderung der opt. Lagermengen) |
| Analyse der vier Integrationsfelder Netzwerkbildung Was umfasst sie? Wie kann Integration stattfinde nund was für Kosten fallen daher an? | grundlegende Entscheidungen in SC, welche häufig nicht integriert, sondern im Rahmen von bspw. Einkaufsentscheidungen getroffen werden (nur Betrachtung der Preishöhe) Mit Prozess- u. Transaktionskosten können mehr Parameter zur Entscheidung herangezogen werden, dadurch findet Verknüpfung von Basisentscheidungen mit strategischen Überlegungen der UNternehmensleitung statt, da entschieden wird, in welche NEtzwerkbeziehungen investiert wird--> es fallen einmalig höhere Trasaktionskosten an, dafür sind Prozesskosten für laufende Zusammenarbeit und Einzelkosten für Marktleistung vielleicht deshalb geringer, da sofort der passende Partner für Entwicklungsstufe ausgewählt wurde |
| Produktentwicklung Mittelpunkt? Welche Kosten fallen an? | Optimierung der Partnerzusammenarbeit in SC Transaktionskosten: Dialog zwischen Lieferanten und KUnden; je geringer die Lieferantenkompetenz desto höher die Kosten Prozesskosten: für F&E Arbeiten; wenn Transaktionskosten höher ausfallen können Prozesskosten niedriger ausfallen, da F&E aktivitäten durch Know-How Transer effizienter durchgeführt werden Einzelkosten: in geringem Maße, durch Materialverbrauch in Forschung |
| Produktion und Logistik Was passiert? In was für Ketten wird unterschieden? Was ist dür die Ketten typisch? Welche Kosten spielen eine Rolle? | Optimale Vernetzung der Produktionskompetenzen der an der SC beteiligten Unternehmen; Unterscheidung zwischen effizienten und responsiven Ketten effiziente Kette: preiswerte Produkte mit gleichmäßiger Nahcfrage Ziel ist Transaktions- und Prozesskostenminimierung (vor allem erreichbar durch Einsatz von Infotechnologie wie Electronic Data Interchange (EDI)) zur optimalen GEstaltung v- Produktion, Lagerhaltung in SC Responsive Ketten: Modeprodukte mit verhältnismäßig kurzem Lebenszyklus; Einzelkosten i.d.R. höher und Optimierung von Transaktions- und Prozesskosten nur begrenzt erreichbar; da Produkte häufig wechseln ist schnelle Kommunikation entlag SC nötig; organisatorische Rahmenbedingungen müssen Anpassung der MAterialflüsse erlauben Einzelkosten mehr als in anderen Phasen,aber Transaktions- und Prozesskosten Schwerpunkt, da Aktionen eines Unternehmens alle anderen in Kette beeinflussen |
| Prozess- und Schnittstellenoptimierung Ziel? welche Kosten werden betrachtet? | Operative Ausgestaltung SC hauptsächlich Analyse von Prozess- und Einzelkosten, da Modellierung der Prozesse besonders ressourcen- und kostenintensive Einzelschritte und Kostensenkungspotentiale aufzeigt |
| Zusammenfassende Darstellung der Analyse in den vier Integrationsfeldern Was ist auffällig? In welchem Feld liegen vor allem die Optimierungspotentiale der SC? | Kostenschwerpunkt verlagert sich von Transaktionskosten in Richtung Einzelkosten, Prozesskosten in allen Bereichen gleichermaßen relevant (KE 8, S.51) bei langlebigen Gütern sind Einzel- und Porzesskosten meist höher als Transaktionskosten; größtes Potential in Feld 4 bei kurzlebigen Gütern steigen Kosten in frühen Phasen besonders an; spezielle Bedeutung bei Transaktions- und Porzesskosten, da Entstehungszyklus meist länger als Vermarktungszyklus; es besteht das Risiko die in frühen Phasen getätigten Investitionen nicht wieder einzuspielen |
| Grundlagen zum Einsatz von kennzahlen in der SC Aufgabe von Kennzahlen? Funktion von Kennzahlen laut Bacher? In welche arten von Kennzahlen wird unterschieden? Welche Aufgaben erfüllen sie? Nutzung von Kennzahlen in der Praxis? Wozu werden Kennzahlensysteme verwendet? | verknüpfen verschiedene Daten zu einer Zahl und machen dadurch Unternehmensabläufe transparent; ermöglichen schnelle und einfach Information über einen komplexen Zusammenhang Informationsversorgungsfunktion für Unternehmensführung zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung absolute (Messzahlen,Summen, Differenzen) relative (verhältniskennzahlen, die zwei Zahlen miteinander ins Verhältnis setzen) -vergangenheitsorientierte Kennzahlen dienen Rückschau -gegenwartsorientierte beschreiben aktuelle Situtaion und sind Grundlage für Kontrollen/Analysen/Soll-Ist-Vergleiche -zukunftsorientierte haben Plan-/Prognosecharakter aus vielen die auswählen, die für Unt/Bereich größte Aussagekraft haben; sonst GEfahr einer nicht entscheidungsunterstützenden Auswahl sorgen dafür, dass Einzelkennzahlen bei der Optimierung nicht die Kosten auf andere Bereich abwälzen; zeigen Auswirkungen einer Entscheidung auf das GEsamtsystem bilden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ab |
| Wie können Kennzahlensysteme benutzt werden? | Interaktiv=regelmäßige Soll-Ist Analysen (kontinuierliche Engpassanalyse); System muss flexible sein, um sich neu aufgetretenen Engüässen anpassen zu können diagnostisch=geben Unternehmen Sicherhiet ohne ständige KOntrolle des Managements; Benutzung von Mechanismen periodischer, stochastischer und ausnahmengetriebener Fremdkontrollen |
| Voraussetzungen zum Kennzahleneinsatz in der SC Wozu werden Kennzahlen im Rahmen der operativen Führung in SCs genutzt? SC Cpntrolling mit welchen grundlegenden Kennzahlen?Was ist bei Benutzung von Kennzahlen in SC zu beachten? | Bewertung von Handlungsalternativen bzw zur Erfolgsmessung bei Zugang aller Partner zu Kosten/Leistungs/Erlöskennzahlen ist hohe Prozesstransparenz gegeben,was Beziehungsquali bestimmt globale Logistikkennzahlen, also durchschnittl. Bestandshöhe, Durchlaufzeit der Aufträge, Lieferservicegrad, Logistikkosten anteilig an Gesamtkosten Anpassung, da Beziehungen eine wesentliche Rolle spielen (Beziehungscontrolling) und Messung der ges. Lieferkette nur durch wenige Kennzahlen gewährleistet ist |
| Ziel Beziehungscontrolling? Beispielhafte kennzahlen? | Opportunismusgefahr messen, Vertrauenskontrolle, Wertevorstellungen und Reputation messbar machen fehlende Opportunismusgefahr: eingesetzte Investitionen/Kompetenzen Marktalternativen für zukünftige Kooperationen Reputation (Markt/Expertenbewertung): Anzahl gemeinsamer Projekte Kooperationszufriedenheit Reputationsindizes Werte: Erreichbarkeit Offenheit der Kommunikation Kundenorientierung Einsatzbereitschaft |
| Wobei helfen Kennzahlen und Kennzahlensysteme? Gefahr von Kennzahlen? | Trennung unwesentlicher von wesentlichen Infos, wenn eine geeignete Systematik und moderne Infotechnologien angewendet werden Sind klar, kurz, haben geringe Störanfälligkeit dem Management werden Zahlenfriedhöfe mit nicht wichtigen Informationen vorgelegt, da Infosysteme diese eben hergeben-->daher wichtig vorher relevante Kennzahlen zu definieren, danach Verknüpfung mit plausiblen Kennzahlen aller Unternehmen; Anwendung der Kennzahlen hängt von ebene/Perspektive/Kennzahlentyp ab: so kann Angabe der Varianz sinnvoll sein oder eine additive Verdichtung (z.B. Durchlaufzeiten) zur Betrachtung der Durchlaufzeit entlang der SC |
| Was it bei einer Kennzahlenbenutzung kritisch zu hinterfragen? | auf Geschäftsprozesse und deren Kontext abgestimmt? Analyse und bewertung in Kenntnis der jew. Besonderheiten? ist die Datenbasis qualitativ gut? Berechnungsalgorithmen? |
| Wie kann man ein System für kennzahlenbasiertes SC Controlling entwickeln? | Bildung von Spitzenkennzahl aus einzelnen Bereichen: Ressourcen: -Bestandshöhen -Personalintensität -Energieverbrauch -Kosten Output: -Anzahl termingerechter Lieferungen -Kundenzufriedenheit -Durchlaufzeiten -Lieferqualität Flexibilität: Veränderungsflexibilität Antwortgeschwindigkeit |
| Konzept selektiver Kennzahlen (weber et al.) Ziel? Fokus? Welche Kennzahlen in top-down-Richtung? bottom-up Richtung? | Umgehung der Defizite klassischer Kennzahlensysteme Kennzahlenverdichtung sorgt dabei für Umgehung der komplexität andere Kennzahlensysteme drei-vier Kennzahlen aus strategischem/operativem Bereich, um wichtigste Engpassfaktoren zu selektieren (KE9, S. 9) -Kennzahlen, die Erreichung v. strategischen Leistungsanforderungen an Wertströme sowie daraus abgeleitete Ziele u. Planungsprämissen messen -sind längerfristig gültig, da logistische Strategien langfr. geplant werden -operative Kennzahlen, die engpassbezogen sind und sich daher häufig verändern; Fokus auf kritische Engpässe, Indikatoren d. Prozessineffizienz und dynamische Entwicklungen (Ausfallgrad Lager-Transporteinrichtungen,Aufträge pro Tag) |
| Was kann durch die Kombination von bottom-up und top-down Perspektive erfüllt werden? | Informationsbedürfnisse verschiedener Hierarchiestufen -macht Identifizierung von Widersprüchen zw. operativer und strategischer Perspektive möglich |
| Wie kann das Konzept selektiver Kennzahlen auf SC übertragen werden? | Gleiche zwei Perspektiven, Unterscheidung auf drei Kennzahlenebenen: 1 SC-Ebene 2 Relationale Ebene 3 Einzelunternehmen |
| SC Ebene | Kennzahlen, die Gesamtheit der Kette widerspiegeln (Cash-to-cash cycle, Dauer bis investiertes Feld zur Prod. einer Ware wieder zu ihrem Hersteller zurückfließt) |
| Relationale Ebene | abbildung der Verbindung zweier Unternehmen (Produzent und Rohstofflieferant z.b.); durchschnittl.Lieferzeit |
| Einzelunternehmen | Abbildung der strategischen und operativen Kennzahlen der Einzelunternehmen strategische Ziele: bilden Zielerfüllung der gesetzten Ziele ab operative Ziele: Aufdeckung Engpassbereiche im Unt. z.B. Gesamtdurchlaufzeit Produkt strategisch Aufträge pro Tag operativ |
| Vorteile und optimale Vorstellung des Systems? Nachteile? | optimal:: drei Ebenen stehen im Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, sodass Problemverfolgung durch alle Ebenen schlüssig möglich wird Modell operationalisiert wunderbar Richtung Wertschöpfungskette Ebenenzuordnung können konkrete Ziele an Partner des Netzwerkes gegeben werden operative Ebene macht Engpässe transparent und initiiert effizienten Verbesserungsprozess hoher Informationsnutzen, da wenig Kennzahlen, sodass Diskussion der PArtner zur korrekten Selektion nötig ist, müssen sich vertieft inhaltlich und strukturell damit auseinander setzen kein Beziehungscontrolling keine Abbildung und Bewertung von Alternativstrategien |
| Kennzahlen im SCOR-Modell WUrde von wem zu welchem Zweck entwickeln? Was umfasst das SCOR Modell? Wie ist Modell organisiert? | von SC COuncil als industrieübergreifendes Standardwerkzeug zur Erstellung von einheitlichen, vergleichbaren und bewertbaren Prozessmodellen durch das SC Controlling gesamte Wertschöpfungskette (alle Ströme) hierarchisch in drei Ebenen, mit 5 Kernprozessen und ein paar branchenspezifischen Referenzprozessen zur Abbildung realer Abläufe |
| Wie stehen Kennzahlen mit dem SCOR Modell im Zusammenhang? Was bedingt sich durch die hierarchische Struktur des SCOR? | Messung von Wirksamkeit und Effizienz auf jeder Ebene durch einen Satz Kennzahlen als unternehmensübergreifendes Controllnginstrument Messen Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit, Flexibilität (aus Kundensicht), Kosten und gebundenes Kapital (Messung interner Kosten) KE 9, S.16 Abb. 3 Engpässe werden durch Vergleich d. gemessenen Werte mit SC-Zielen entdeckt; um Größenordnung des Verbesserungspotentials abschätzen zu können, gibt es auf tieferen ebenen der einz. Referenzprozesse weitere Kennzahlen, die die "best practices" definieren Darüber hinaus ist Vergleich mit Wettbewerbern möglich hierarchische Struktur bedingt Ursache-Wirkungs-Beziehungen zw. unterschiedl. Kennzahlen auf den unterschiedl. Ebenen bei ERstellung eines SCOR-Modells für ein Unternehmensnetzwerk wird de facto ein Kennzahlensystem generiert |
| Vorteile SCOR-Modell? | -Modell beinhaltet gewisse Ausgewogenheit, da sowohl Kosten- als auch Leistungsgrößen quantifiziert werden (nebeneinander Stellung Kennzahlen versch. Ebenen) -Kennzahlen sind bedeutend weil: Ziele für das Netzwerk, die die Logistik- und Produktionsstrategie festlegen, sind kennzahlengestützt -Kennzahlen dienen im Prozess-Referenz-Modell zur Kernprozessfestlegung (Kernpr.festlegung durch Messung d. Ist-Zustands und Ableitung des Soll-Zusatnds) -Kennzahlen ermöglichen Bewertung der Lieferkette über einzelne Prozesse hinaus; anhand der stringenten Standardisierung des SCOR-Modells können ALternativen zur realen SC entworfen und mit Kennzahlen bewertet werden |
| Nachteile SCOR-Modell? | Nachteile: -stringente Standardisierung bremst Lern- und Entwicklungsfähigkeit des Systems, wenn Soll-Ist-Vergleich keine ausreichende Lösung anbietet da z.B. Störungen starke Abweichungen indizieren, oder die Kennzahlen der Referenzprozesse keine hinreichende Lösung bieten; Realität nicht unbedingt hinreichend abgebildet -individuelle Anpassungen hinsichtl. Inhalt/Struktur der Kennzahlen durch SC Controlling verschlechtern Transparenz entlang der Kette/vergleichbarkeit mit anderen Lieferketten -keine Beachtung Beziehungscontrolling |
| Balanced Scorecard Entwicklung? | -Studie in 90er Jahren in USA von Kaplan und Norton mit 12 versch. Unternehmen, da bekannte Kennzahlensysteme eindimensional waren (Basis vergangenheitsorientierte Kennzahlen) -Ziel der Studie: Entwicklung eines innovativen Performance-Measurement Modells |
| Unter Berücksichtigung welcher Kriterien wird "Balance" in Balanced Scorecard realisiert? | -Berücksichtigung monetärer und nicht monetärer Daten -Berücksichtigung von internen (Prozesse, Innovation, Lernen) und externen (Shareholder, Kunden) Größen zur Leistungsmessung einer Organisationseinheit -Berücksichtigung von Größen, die die Leistung einer Orga.einheit aus strategischer und operativer Sicht messen -Betrachtung nachlaufender (ex-post) Ergebnisse (lag indicators) und vorlaufender (ex-ante) Zielgrößen (lead indicators) -->traditionelle Kennzahlen werden mit diesen Kriterien um Kunden-, interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt, sodass Entwicklungstendenzen aufgezeigt und Erfolge der Vergangenheit wiedergegeben werden können |
| Welche vier Perspektiven gibt es im Modell? Was wird in einem top-down Prozess festgelegt? | -->traditionelle Kennzahlen werden um Kunden-, interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt, sodass Entwicklungstendenzen aufgezeigt und Erfolge der Vergangenheit wiedergegeben werden können Pro Perspektive ausgehend von Vision und Strategie erfolgt Herleitung der Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen des Berichtsbogens (Scorecard) (KE 9 ,S. 20) |
| FInanzielle Perspektive | trägt Umsetzung der Unt.strategie zur Ergebnisverbesserung bei? Aufgabe der finanziellen Kennzahlen: -Feststellung d. finanziellen Leistung, die durch Strategie erreicht werden soll -fungieren als Endziele für andere drei Perspektiven typische Kennzahlen: -Rentabilität -Umsatz -Betriebsergebnis -Return on Investment -... |
| Kundenperspektive | -dient Beurteilung der Kundenbeziehungen und Marktverhältnisse, reflektiert Unternehmensziele in Kunden- und Marktsegmenten -Kundensicht ist finanzielle Erfolgsquelle des Unternehmens Messgrößen: Kundenzufriedenheit Kundennutzen Kundengewinnung Kundenbindung Marktanteil Kundenanforderungen Produktwertvorstellungen |
| Perspektive der internen Geschäftsprozesse | -dient zur Identifikation der wichtigen Prozesse, um Kundenanforderungen der Zielmarktsegmente und Erwartungen der Kapitalgeber zu erfüllen -kann sein, dass komplett neue PRozesse zur Realisierung der Ziele der Kunden- und Finanzperspektive nötig werden -Innovationsprozess in dieser Perspektive besonders wichtig, da er die Grundlage für langfr. Wertschöpfung und zukünftigen Erfolg des Unternehmens nötig ist --> Perspektive beinhaltet daher Maßnahmen für kurzfr. Produktions- und langfr. Innovationszyklus Messgrößen/Kennzahlen: Zykluszeit Qualität Produktivität Fehlerquote |
| Lern- und Entwicklungsperspektive | Kennzahlen der Perspektive bilden Infrastruktur für Zielerreichung der ersten drei Perspektiven --> Aufgabe ist langfr. Wachstumssicherung Messung von: -Mitarbeiterpotential (Mitarbeiterproduktivität, -zufriedenheit, Personaltreue) -Potentiale der genutzten Infosysteme (strategische Informationsdeckungskennziffer) -Motivation -Empowerment -Zielausrichtung --> Ziel: falls in ersten drei Perspektiven existierendes Know-How nicht ausreicht, um zukünftige Konkurrenzfähigkeit zu sichern, soll diese Perspektive Diskrepanzen aufzeigen |
| Frage: wie kann Balanced SCorecard auf den SC Kontext übertragen werden? | benötigt Modifikation, daher ANsätze von -Brewer und Speh -Stölzle, Heusler, Karrer -Weber, Bacher, Groll |
| Ansatz nach Brewer, Speh Welche Art von Anpassung sehen sie vor? Was ist Grundlage für die Anpassung? Ausgangspunkt? | inhaltliche Anpassung Grundstruktur der Balanced SCorecard SCM Performance Framework, bestehend aus: -Financial Benefits -Customer Benefits -SCM Goals -SCM Improvement |
| FÜr was werden Ziele definiert? Wie genau wird inhaltliche Anpassung durchgeführt? | pro Bereich 4 Ziele definiert Bereiche werden mit den 4 Perspektiven der Scorecard verbunden pro Ziel eine beispielhafte Messgröße, im Ergebnis werden also 16 unternehmensübergreifende Kosten- und Leistungskennzahlen in SCorecard integriert (KE 9 , S. 23) |
| Welche ARt von Anpassung sehen Stölzle, Heusler und Karrer vor? | strukturelle ANpassung, da Steuerungs- und Koordinationsbedarf im SCM höher durch Intransparenz v. Handlungssituationen, veränderte Dynamik des Umfelds Abbildung modifizierte Scorecard: KE 9, S. 24 |
| Wie wird bei diesem Ansatz die inhaltliche Anpassung durchgeführt? Wie wird bei diesem Ansatz die strukturelle Anpassung durchgeführt? | Integration unternehmensübergreifender Kosten- und Leistungskennzahlen; Übernahme von Vorschlägen von Brewer und Speh: -Cash-to-Cash Cycle (Zeit zwischen Ab- und Zufluss liquider Mittel über ges. SC) -SC Efficiency (Vergleich Wertschöpfungs- und Durchlaufzeit) -Product Finalization Point (Zeit zw. Produktfertigstellung und Auslieferung) -Zusätzlich zu bekannten Perspektiven Integration einer Lieferantenperspektive -neben INtegration von SC-Zielen und -Kennzahlen auch SC-Prozesse mit einbeziehen Somit kann von einem top-down, bottom-up Verfahren gesprochen werden |
| Wieso soll Lieferantenperspektive eingerichtete werden= | -alle Aktivitäten sollen am Kunden ausgerichtet sein (ist Ziel des SCM), daher müssen Vorleistungen der Lieferanten einbezogen werden -Stakeholder-Management ist mit Balanced Scorecard verknüpft, woraus folgt, dass Konzentration auf die Stakeholder stattfindet, die für die Generierung strategische Wettbewerbsvorteile von entscheidender Bedeutung sind --> in SCM geht diese Key-Stakeholder Gruppe aber über direkte Kunden/Lieferanten hinaus; daher BEtrachtung aus dieser Perspektive zur Komplexitätsreduktion sinnvoll -->Lieferantenperspektive macht schnelle Weiterleitung von dynmaishcen Verändernungen innerhalb der SC stromaufwärts möglich --> organisatorische Trennung von Einkauf und Vertrieb; SCM muss Führungsteilsysteme koordinieren, Trennung von Lieferanten- u. Kundenperspektive erleichtert sowohl Kennzahlenzuordnung zu Teilsystemen aks auch LEistungsbeurteilung |
| Was fehlt in ihrem Ansatz? | Optimierung der Beziehungen zu Endkunden bis hin zum Recyclingmanagement, die nicht in Lieferantenperspektive abgebildet werden wenn es pro Stakeholder eine eigene Ebene gibt, kommt es zu Überinformation, was nicht dem Prinzip der verdichteten Bereitstellung von Infos entspricht |
| Ansatz von Weber, Bacher, Groll Welche Anpassungen werden vorgenommen? | -es kommen nur SC-bezogene Kennzahlen vor -erhebliche inhaltiche und strukturelle Veränderungen der Balanced Scorecard |
| Welche Perspektiven gibt es? Was ist der Ausgangspunkt ihrer Scorecard? Betrachtete Perspektiven? | Kunden-, Lern- und Entwicklungsperspektive werden eliminiert, dafür Integration von -Kooperationsintensität -Kooperatinsqualität ihre Aufgabe ist die Messung Stand der SC-PArtnerschaft im Rahmen eines Beziehungscontrolling die auf partnerschaftlicher Basis definierte Strategie für ges. SC -wird mit Hilfe der BSC in top-down-Verfahren operationalisiert (KE 9, S. 26) finanzielle Perspektive Prozessperspektive Perspektive Kooperationsintensität Perspektive Kooperationsqualität |
| finanzielle Perspektive | geht mit Implementierung der SC-Strategie eine Verbesserung einher? Kennzahlen: -effektive Gesamtkapitalrendite (Economic Value Added) über ges. SC -Gesamtlogistikkosten -profit margin by sc partner (auch von brewer und speh vorgeschlagen) Ziel dieser Kennzahl ist heruaszufinden, ob sich Profite auf SC PArtner gleichmäßig verteilen haben wie vorher erwähnt Doppelrolle |
| Prozessperspektive | Abbildung der Prozesse, die zur Erreichung der finanziellen Ziele dienen, Fokus dabei auf ganzer SC Perspektive zeigt mögliche Potentiale zur finanz. Verbesserung auf, gibt so vorlaufende Infos zur Finanzperspektive soll herausfinden, ob unternehmensübergreifende Flussorientierung erreicht wird und welche Hindernisse bei der ERreichung auftreten darüber hinaus sollen die vier Ziele aus der Perspektive "interne GEschäftsprozess" von Brewer und Speh kontrolliert werden Abbildung der Anforderungen der Endkunden (Servicegrad) Kennzahlen: Messung Gesamtdurchlaufzeit |
| Kooperationsintensität | Überwachung von: -Art und WEise der Zusammenarbeit -Entwicklung der Zusammenarbeit (Messung der harten Faktoren der Koop.) Messgrößen: Quantität UND Qualität ausgetauschter Datensätze |
| Kooperationsqualität | quantitative Abbildung der Kooperationsgüte (weiche Faktoren) MEssung von. -Zufriedenheit mit Koop. -Zufriedenheit mit gegenseitigem Vertrauen -Anzahl der unkooperativ gelösten Konflikte KE 9, S. 28 |
| Auf wie vielen Ebenen sollen BSCs verwendet werden? | drei Ebenen, analog zu selektiven Kennzahlen (SC, Bez. zw. Unt, einz. Unt.) BSC für relationale Beziehungen kann wie SC-BSC aussehen |
| BEgründung Wegfall Kundenperspektive BEgründung Wegfall Lieferantenperspektive | -nur Endproduzenten haben Schnittstelle zum Endkunden und kontrolliert die Kundenbezi, daher Kundenperspektive nur auf Unt.ebene beim Endproduzenten verwendet -auf Endkunden bezogene Strategien werden im Rahmen der SC Strategie definiert; sich daraus ergebende kundenbezogenen Anforderungen (Lieferzeit) müssen auf unternehemnsübergreifender BSC betrachtet werden, Erfassung in Prozessperspektive analoge Argumentation |
| Begründung Wegfall Lern- und Entwicklungsperspektive Welcher Art ist die BSC für sie vor allem? | Verantwortung für Defizitbehebung lieft auf Unternehmensebene; Mitarbeiter müssen lernen, in unternehmensübergreifenden Zusammenhängen zu denken Ziele wie Verbesserung in Bereichen Qualifizierung der Mitarbeiter, Leistungsfähigkeit Infosystem, Motivation, Zielerreichung können in Perspektiven: Prozess Kooperationsintensität -qualität festgelegt werden Berücksichtigung in unt.int. BSCs in Lern- und Entwicklungsperspektive strategischer Art kann in Führungsteilbereichen angewendet werden, ist gleichzeitig Planungs-, Informations- und Kontrollinstrument |
| Benchmarking Ausgangspunkt? Worauf bezieht es sich? Was steht im Mittelpunkt des Benchmarking? Was genau sind Benchmarks? Welche Formen des Benchmarking gibt es? | Konkurrenzanalyse, welche sich auf strukturelle Geschäftsvorgänge un Produktvergleich unter Berücksichtigung reiner Momentaufnahmen der dir. Konkurrenten beschränkt; Frage nach dem Was (Was will Kunde, Was kann ich absetzen, Was produziert Konkurrent?) Funktions- udn Prozessbereiche zur Verbesserung der grundlegenden betriebl. Tätidkeiten --> soll Verbesserungsmöglichkeiten und dazu konkret nötige Maßnahmen und Leistungsabweichungen identifizieren Frage nach dem "was" und dem "wie" systematischer und methodischer Leistungsvergleich v. Prozessen innerhalb des eigenen Unt. oder mit einem best-practice Unt., um nötiges Wissen zu erhalten im Rahmen der Analyse (Vergleich int. oder ext.) ermittelte BEstwerte = Benchmarks -das was zwischen eigenem Ausgangspiunkt und Benchmark liegt, ist das "Gap" -internes Benchamrking -wettbewerbsorientiertes Benchmarking -funktionales Benchmarking |
| internes Benchmarking | Vergleich einzelner Sparten, Produktionsstätten oder Abteilung innerhalb eines Unt. leicht durchzuführen, problemlose Datenerfassung beschränkte Sichtweise bremst Innovationsfähigkeit, vor allem bei ähnlich arbeitenden Abteilungen |
| wettbewerbsorientiertes Benchmarking | Vergleich mit best-practice Unt. der eigenen Branche hoffnung auf innovative Ansätze -schwierige Datenerfassung -Gefahr der simplen Kopie der herausragenden Prozesse des best-practice Unt. -opp. Verhalten des Vergelichsunternehmens (unterschlägt/fälscht Infos) --> Behebung durch Einschaltung neutraler Berater, die "wahre" Daten meist nur in Form von Kennzahlendurchschnitten/-spannen zwischen BEstem und SChlechtestem mitteilen |
| funktionales Benchmarking | Vergleich einz. Prozesse mit Unt. anderer Branchen erleicchterter Infoaustauscht und erleichterte zusammenarbeit, da branchenfremedes Unt. kein Konkurrent ist -Prozessvergleich ist mit größerer Anzahl v. Unt. möglich, sodass Wahrscheinlichkeit steigt, das in diesem Prozess BESTE Unt. zu finden schwere Vergleichbarkeit von Kennzahlen da unterschiedl. Branchen |
| Phasen des Benchmarking? | Vorbereitung Analyse Umsetzung und Kontrolle |
| Vorbereitung | 1. Auswahl des Objektes für das Benchmarking -man sucht Schwäche im Vergleich zur Konkurrenz und versucht diese mit Infos zu füllen; Grundlage dafür ist genügende Beschreibung der eig. Prozesse/der ges. SC durch SCOR-Modell 2. Festlegung der Leistungsbeurteilungsgröße Auswahl finanzieller und nicht-finanzieller Messgrößen 3. Bestimmung der Benchmarkingpartner die Unternehmen innerhlab SC ausfindig machen, die über entsprechende Leiostungsfähigkeit verfügen und zu Datenaustausch bereit sind |
| Analyse | 1. Identifikation Leistungslücken mit Benchmarkingpartner gemeinsam Def. und Berechnungsvorschriften von Kennzahlen entwickeln, um Misstrauen zu vermeiden; so ist Vergleich in Bereichen möglich 2. Ermittlung der Ursachen für die identifizierten Leistungslücken Vergleich mit Abläufen und Prozessen des anderen Unternehmens; je nach Wichtigkeit Differenz priorisieren; Ursachen für Differenzen identifizieren |
| Umsetzung | Umsetzung der resultierenden Verbesserungspotentiale in neue Leiostungsstandards anhand von Aktionsplänen, Bestimmung der Verantwortlichen für Implementierung |
| Kontrolle | Kontrolle der Verfahrensfortschritte, regelmäßige Evaluierung der erreichten Leistungsstandards sowie Institutionalisierung periodischer Benchmarkingprojekte |
| Mögliche Vorstufen des SC-Benchmarking? | Lieferanten-Benchmarking: -kann Beitrag zur Kostenreduktion leisten, da Zulieferungsteile und -leistungen häufig hoch sind -Bewertung des Zulieferers hinsichtlich: -seinem Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung -seiner Bereitschaft zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit -seinem Einsatz von Methoden zur Qualisicherung -Aspekten wie Liefersicherheit, - schnelligkeit, Schnittstellenmanagement Andere Möglichkeit: Einbeziehung Handelsstufe zwischen eigenem Unt. und Endkunden -Leistung des Händlers lässt sich vor allem unter Kostengesichtspunkten vergleichen (beeinflussen Marktpreis maßgeblich) -auch beachtet werden sollten: -Endkundenservice -partnerschaftliche Zusammenarbeit |
| SC-Benchmarking | verlassen des Blickwinkels des eigenen Unternehmens und Optimierung der Leistungsabwicklung innerhalb des Unt.verbunds |
| Cost Benchmarking Fokus? Phasen? | Kostenreduktion Vorgehensweise orientiert sich stark an beschriebenem Ablauf des Benchmarking Planungsphase Analyse Aktionsphase |
| Planungsphase | Festlegung Benchmarkingobjekte (SC-Prozesse, für die Kostenreduktion erfolgen soll) und -partner zu achten auf: -durch Erweiterung von unt.internen auf SC -Prozesse hohe Komplexität des Benchmarkings -hoher Vergleichbarkeitsgrad der zu vergleichenden Prozesse, sonst massiver extraaufwand, möglich, dass Projekt dann nicht mehr wirtschaftlich grundlegende Benchmarking Prozesse sind die vom letzten Unt. in Wertschöpfungskette, da es am meisten von der Optimierung der SC profitieren kann, da es alle Vorteile über Stufen der SC hinweg kumulieren kann -ist Initiatior des Cost Benchmarking, der auch maßgeblich für die Auswahl des Benchmarkingpartners verantwortlich ist |
| Analysephase Ziel? Was ist zu bestimmen? | Ziel: quantitative und qualitative Beurteilung der strategischen Position der eigenen SC im Vergleich zu den anderen Ketten zu bestimmen ist das Ausmaß der erforderlichen Verbesserungen als konkrete KOstengröße in drei Stufen: -Ermittlung der Wertschöpfungskette -Ermittlung der Kostenstruktur in Vergleichsketten -Untersuchung der Ursachen von Kostenunterschieden in SC |
| 1. Ermittlung der Wertschöpfungskette | für eine Leistung wird komplette Wertschöpfungskette bestimmt (Ausgang hier auch vom Endunternehmen, da es über zu bewertende Leistung/Produkt entscheidet) -Abbildung des Ergebnisses in Prozessdiagramm so können Kosten für Ausführung der Aktivitäten bestimmt werden und dem jew. Partner verursachungsgerecht zugeordnet werden für Vergleich ist es notwendig, dass auch bei Benchmarkingpartnern die ges. SC betrachtet wird, um auch wirklich die Ketten und nicht nur die Unt. zu vergleichen |
| 2. ermittlung d. Kostenstrukturen in Vergleichsketten | alle gesammelten Kostendaten der verglichenen SCs werden systematisiert und interpretiert Rückgriff auf Daten der einz. Unternehmen: hoher Aufwand, um Kostengrößen vergleichbar zu machen Unterteilung in: Prozess- Transaktions- Einzelkosten besondere Beachtung der Trade-off Beziehungen zw. Unternehmen, da sie wesentliche Auswirkungen auf Gesamtkosten haben Bestimmung der KOstentreiber für Aktivitäten in Wertschöpfungskette und SC hier können im Verlgeich mit anderen SCs Kosteneinsparungspotentiale identifiziert werden |
| 3. Untersuchung der Ursachen von Kostenunterschieden in der SC | Quantifizierung der Leistungslücke zwischen eigener und Vergleichsleistung Danach Frage beantworten, woher Lücken kommen und in welchen Unt. der SC welche LEistungsdefizite angesiedelt sind Lokalisierung wo KOstennachteile liegen auf Grundlage der zuvor gesammelten Daten neben Berücksichjtigung von unterschiedl. Betriebsinhalten, Unterschieden im Leistungsumfang, unterschiedlicher Kostensituationen, länderspezifischer BEsonderheiten auch Uraschen in Trade-Offs und Interdependenzen der Unt. zu suchen Bsp: bes. hohe Transaktionskosten im BEschaffungsbereich eines SC-Unt. wegen besonders intensiver Zusammenarbeit mit Hauptlieferant, dadurch wurden aber Prozess- und Einzelkosten gesenkt, da Unt. so erst JIT Lieferant werden konnte; bei Transaktionskostensenkung evtl im Endeffekt hohe Gesamtkosten die Folge |
| Aktionsphase | Verbesserungspotnetiale, die durch Benchmarking identifiziert wurden, in Lösungen umsetzen z.B. Verkürzung Lieferkette, indem ein Unt. z.B. durch Insourcing-Bemühungen des Abnehmers, ganz aus Wertschöpfungskette genommen wird dafür konkrete Pläne erstellen und erzielte Resultate stetig überwachen BEnchmarkin=gutes Controllinginstrument, aber hochkomplex und schwierig durch evtl .nicht mögliche Vergleichbarkeiot mit anderen Ketten und falscher Infos zw. konkurrierenden SCs |
| Was umfassen die Koordinationsaufgaben des SCM? | spezifische Gestaltungs-, Planungs-, Abstimmungsprobleme in Wertschöpfungsprozessen d. Beschaffungs-, Distributions- und Produktionssysteme Gestaltung, Verankerung der Prozesse innerhalb d. Wertschöpfungsnetzwerks zielt auf Erschließung unternehmensübergreifender Kosten-,Qualitäts-,Zeitvorteile ab |
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