Empresas que perduran. James Collins

Tema Central: Las Compañías visionarias
1. Entendidas como: las Principales y más representativas empresas de la sociedad. "Son más que prósperas, son más que duraderas. Son lo mejor de lo mejor en sus Industrias durante decenios"
Doce mitos desbaratados
1. 1. Se necesita una gran idea para empezar una compañía
2. 2. Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos
3. 3. Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades
4. 4. Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos "correctos"
  1. "la variable crucial no es el contenido de la ideología sino cuán profundamente la compañía cree en ella y consecuentemente la vive...:"
5. 5. Lo único constante es el cambio
  1. Preservan su ideología básica
6. 6. Las mejores compañías son muy prudentes
7. 7. Las compañías visionarias con un magnífico lugar para trabajar, para todo el mundo
8. 8. Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja
9. 9. Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental
10. 10. Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia
11. 11. No se puede oír misa y andar en la procesión
12. 12. Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una "declaración de visión"
Origen de la investigación
1. La Visión Corporativa
  1. ¿Qué es? ¿existe realmente? ¿Como llega a las organizaciones?
    1. Planteamiento inicial del problema
  2. Investigación sistemática de 18 compañías visionarias de los EU vs Compañías de comparación
    1. ¿Qué hacen esencialmente diferente estas compañías?
      1. "Análisis de corriente organizacional" como marco de referencia para análisis de información
      2. Análisis desde un enfoque histórico
      3. Pregunta clave de la investigación
2. Paradigma del "Líder Visionario"
  1. ¿Quién es el líder carismático visionario de 3M?
    1. Modelo de Compañía Visionaria
3. 2 objetivos primarios
  1. Identificar características y dinámica común de las compañías visionarias
    1. Construir marco de referencia útil
  2. Comunicar eficazmente los resultados encontrados
    1. Influir en la práctica de la Administración
CAPÍTULO 2. CONSTRUIR RELOJES, NO DAR LA HORA
1. Líderes visionarios adoptan TÁCTICA ARQUITECTÓNICA. Construir las características organizacionales
  1. "...un gran liderazgo, sea o no carismático, no puede explicar la superior trayectoria de las compañías visionarias respecto a las otras."
  2. Diferencia clave del Líder: Poseen Orientación Organizacional
    1. No es construir cualquier reloj
2. Evidencia empírica desvirtúa la idea de La gran idea para el éxito empresarial
  1. Correlación negativa entre temprano éxito y convertirse en una compañía muy visionaria
  2. "El enfoque de la gran idea desvía su atención de ver la compañía como su creación definitiva"
  3. Ver la compañía misma como la creación definitiva
  4. Los grandes desarrollos como una consecuencia, no como un fin. Éstos provienen de una Organización bien pensada y planteada
3. Caso de George Westingouse y Charles Coffin (primer presidente de GE)
  1. Westinghouse desarrolló idea de la CA. Coffin crea Laboratorio de investigación de la GE
    1. El enfoque debe estar en la COMPAÑÍA no en la IDEA
4. CAPÍTULO 3. MÁS QUE UTILIDADES
  1. El "genio de la agregación" sobre la "tiranía de la disyuntiva"
  2. Existencia de una IDEOLOGÍA CENTRAL
    1. Ejemplo SONY 1946 (Propósitos de fundación y reglas de Administración)
    2. Va más allá que consideraciones puramente económicas
    3. Enmarcan su trabajo en el contexto de una ideología/ Lealtad Ideológica
      1. No existe ideología correcta
        Ideología central debe inspirar a la gente que está dentro de la compañía
        Ideología central= Valores centrales + Propósitos
        Valores
        Principios esenciales y permanentes de la organización
        Propósito
        Razones fundamentales de la existencia de la compañía, más allá de solo ganar dinero
    4. Existe como elemento interno, independiente del externo
  3. CAPÍTULO 4.PRESERVAR EL NÚCLEO/ESTIMULAR EL PROGRESO
    1. Cambiar las decisiones, no la Ideología central (P+V)
      1. Principal error
        Incapacidad de traducir intangibles en mecanismos tangibles
        Orientados a su conservación
    2. Esencia de una Compañía visionaria
      1. CAPÍTULO 5. METAS GRANDES Y AUDACES
        Establecimiento de metas retadoras e inspiradoras
        Propicia enfoque de los esfuerzos organizacionales
        Ser como administradores, no solo inversionistas
        "Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una meta sino también el nivel de compromiso con ella"
        Presencia del factor "hybris" (Tentar a los Dioses)
    3. Métodos para la preservación del núcleo y estimulación del progreso
      1. 5 Categorías
        1. Metas grandes y audaces
        2. Culturas como cultos
        3. Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona
        4. Administración formada en casa
        5. "Suficiente bueno" nunca es bueno
    4. CAPÍTULO 6. CULTURAS COMO CULTOS
      1. Alta realización individual en la organización
      2. Alineación entre individuo y cultura organizacional
      3. Existe mayor exigencia
        Del rendimiento
        De conformidad con la ideología
      4. Culto entendido como
        "homenaje que se tributa con gran devoción a alguna persona, idea o cosa"
        Identificadas 4 características comunes de los cultos en compañías visionarias
        Ideología fervientemente defendida
        Adoctrinamiento
        Proceso institucionalizado en la empresa
        Exactitud de ajuste
        Elitismo
        Papel clave en preservación de la Ideología central
        Sólo se acepta la conducta que sea consecuente con la ideología organizacional
      5. Construcción de Identidad Organizacional como característica Común
        Ejemplo. Centro de Desarrollo Gerencial de IBM 1979
        A partir de
        Filosofía
        Cultura
        Institucionalización de las creencias
      6. Rígido control ideológico PERO amplia autonomía operativa
        Protección del núcleo y estimulación del progreso
      7. CAPÍTULO 7. ENSAYAR MUCHAS COSAS Y QUEDARSE CON LO QUE FUNCIONA
        Realización a partir de la experimentación
        Identificar y aprovechar oportunidades
        Converge en cambios estratégicos
        No necesariamente las oportunidades surgen de procesos de planeación rigurosos
        Fenómeno del Progreso evolutivo
        Adaptación al ambiente natural
        Pequeños cambios incrementales
        Teoría de Darwin
        Variación y selección natural
        "Supervivencia de los más aptos"
        "Oportunismo planificado" Idea Administrativa de Jack Welch-GE
        Combinación de metas y evolución
        Definir pocas metas generales claras
CAPÍTULO 8. ADMINISTRACIÓN FORMADA EN CASA
1. Importancia de planes de sucesión directiva
  1. Niveles Gerenciales exitosos y sostenidos a lo largo del tiempo
2. Diferencia no en la calidad de liderazgo sino en la CONTINUIDAD del liderazo
  1. "Circuito de continuidad de Liderazgo"
    1. Desarrollo gerencial y planificación de sucesión
    2. Buenos candidatos internos
    3. Continuidad de liderazgo y excelencia desde dentro
    4. Riesgo de "vacío de liderazgo y síndrome del salvador"
  2. Caso de la "oficina colectiva" de Motorola
CAPÍTULO 9. "SUFICIENTEMENTE BUENO" NO ES SUFICIENTE
1. "¿Cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy?"
  1. Mecanismo de inconformidad como estrategia
2. Compañías visionarias habitualmente invierten, crean y administran para el largo plazo
3. Mayor énfasis Procesos de contratación y entrevistas
4. Disciplina de automejoramiento. DIferencia fundamental
5. CAPÍTULO 10. EL FIN DEL PRINCIPIO
  1. Planeación Estratégica no representa la esencia empresarial
    1. Traducción de su ideología central en metas, estrategias, tácticas...
  2. Concepto de Alineación
    1. Trabajo armónico de los elementos de la compañía en el contexto de su ideología central
      1. Caso Política de No endeudamiento de Hewlet Packard
      2. Aversión de Bill Packard a la participación de mercado
    2. No se alcanza la alineación definitiva ni el éxito final
      1. Proceso permanente a partir de Indicadores
        1. Pinte todo el cuadro
        Compañía visionaria como resultado sistémico de la Gestión
        2. Sudar con las cosas pequeñas
        Estar atento a los pequeños detalles del funcionamiento de la Empresa
        3. Agrupar, no dispersar
        Compañías visionarias no adoptan al azar mecanismos y procesos
        Generan engranajes que refuerzan
        Buscan sinergia y enlaces
        4. Siga su propia inclinación aunque vaya contra la corriente
        No cuestionar si la práctica es buena, sino, si concuerda con la ideología y aspiraciones
        5. Eliminar desalineaciones
        6. Conserve los requisitos universales cuando invente nuevos métodos
        Cambian los métodos pero no los elementos básicos de la compañía

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