Cadenas de Valor Mundiales

Desarrollo de las cadenas de valor mundiales
1. La clave para aumentar la productividad industrial era concentrar las tareas en un solo lugar. Al centrarse en una o unas pocas tareas, cada obrero podrá concentrar sus energías y conseguir mejores resultados.
2. La mayor velocidad y el menor coste de las comunicaciones intercontinentales permitieron a las empresas y centros de producción dispersos coordinar mejor sus actividades, lo que dio lugar a la división del proceso de fabricación y a su fragmentación internacional.
3. La fábrica integrada, que ha sido el paradigma dominante desde el siglo XIX, ha sido sustituida por una red de especialistas que se especializan en etapas específicas de la producción o los servicios.
4. Las distintas etapas que deben cumplirse para obtener productos acabados pueden agruparse bajo la idea de "cadena de valor", término que engloba toda la cadena de actividades de producción, desde la concepción del producto hasta su fabricación y distribución.
Cuando la oferta satisface la demanda
1. El proceso de las industrias "no fabriles" comenzó en los mercados especializados; las empresas intentaron por todos los medios capitalizar su ventaja comparativa en términos de marca y marketing, externalizando la producción primero en su propio país y luego, cada vez más, en otros países.
2. Las cadenas de suministro basadas en la demanda no se limitan a las empresas en las que la marca es una prioridad absoluta. Se encuentran en la mayoría de las pequeñas empresas.
3. Las principales empresas de propiedad minoritaria de Estados Unidos y la Unión Europea (UE) actúan como gestoras de cadenas de valor a gran escala, decidiendo la gama de precios y la calidad de los productos que deben producir. Organizan las cadenas de proveedores internacionales, estableciendo las normas de producción, los plazos de entrega y los costes.
El desarrollo de la especialización vertical en Asia y la concentración regional de las tareas
1. Cuando se trata de invertir en Asia, las empresas multinacionales tienen dos objetivos distintos en mente. Algunas responden a la lógica del comercio de tareas y a la fragmentación geográfica dividiendo la producción en una cadena de suministro global (especialización vertical).
2. Otros crean el mismo tipo de bienes que en su país de origen para entrar en el mercado asiático utilizando la estrategia de "producir donde se vende" (diversificación horizontal de la producción). El sector de la electrónica de consumo se asemeja más al modelo de especialización vertical, en el que las grandes empresas que venden productos de marca en los mercados finales confían los principales componentes a muchos proveedores y los hacen ensamblar en un tercer país a bajo coste.
3. Cuando empezaron a aumentar las entradas de hogareño en los países asiáticos en desarrollo, también realizaron inversiones directas en el extranjero para la diversificación horizontal. En 2001, sólo el 40% de la producción de las empresas japonesas en Asia se destinaba a los consumidores locales. Actualmente, esta proporción es del 62%, y está aumentando a medida que las industrias asiáticas de bajo coste establecen un mercado nacional y la correspondiente capacidad de consumo.

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