Evaluación del desempeño

1. Herramienta que mantiene y aumenta productividad

   Anmerkungen:

   • Es necesario valorar la información en el contexto de las necesidades  de la organización, y comunicarla a los empleados de modo que pueda generar niveles elevados de desempeño.  Este programa de recursos humanos se considera como uno de los medios más lógicos para evaluar, desarrollar y, por lo tanto, emplear con eficacia el conocimiento y las capacidades de los empleados. 
2. Evaluación formal se realiza una o dos veces al año.

   Anmerkungen:

   • ¿Qué se valora?  Es necesario valorar la información en el contexto de las necesidades de la organización, y comunicarla a los empleados de modo que pueda generar niveles elevados de desempeño. 
3. W. Edwards Deming. cuestiona la forma en que se realiza.

   Anmerkungen:

   • Un número creciente de analistas señala  que las evaluaciones de desempeño con frecuencia no explotan a cabalidad su potencial.  Por ejemplo, el interés en la administración de la calidad total (TQM) ha provocado que numerosas organizaciones consideren de nuevo su enfoque en la evaluación del desempeño. El difunto W. Edwards Deming, un pionero de la administración de la calidad total, identificó la evaluación como uno de los siete trastornos mortales de la administración en Estados Unidos. 

Anmerkungen:

• Los programas formales de evaluación del desempeño y de clasificación de méritos no son, de manera alguna, nuevos para las organizaciones.  El gobierno federal estadounidense comenzó a evaluar el desempeño de sus empleados en 1842, cuando el congreso aprobó una ley que hacía obligatorias las evaluaciones anuales de desempeño de los empleados de los distintos departamentos. 

Anmerkungen:

• Los siguientes son una muestra de los objetivos:  1. Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y sus normas con el supervisor. 2. Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado.  3. Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.  4. Aportar una base para las recomendaciones salariales. 

1. Propósitos de desarrollo

   Anmerkungen:

   • Desde el punto de vista de desarrollo individual, la evaluación brinda la retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño. Sea cual sea el nivel de desempeño del empleado, el proceso de evaluación brinda una oportunidad para identificar los puntos de análisis, eliminar cualesquiera problemas potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeño mayor. Los enfoques más recientes a la evaluación del desempeño hacen énfasis en la capacitación, y en los planes de crecimiento y desarrollo para los empleados. Un enfoque de desarrollo en la evaluación reconoce que el propósito de un gerente consiste en mejorar el comportamiento laboral, no sólo en evaluar el desempeño anterior. Tener una base sana para mejorar el desempeño es uno de los beneficios principales de un programa de evaluación.
2. Propósitos Administrativos

   Anmerkungen:

   • Los programas de evaluación brindan información útil para toda la variedad de actividades de administración de recursos humanos. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que el uso más importante de las evaluaciones de desempeño es fundamentar las decisiones de compensación. Dicha evaluación tiene relación directa con muchas otras funciones de recursos humanos, como las decisiones de promoción, transferencia  y despido. Del mismo modo, es posible utilizar estos datos en la planeación  de recursos humanos para determinar el valor relativo de los puestos que se encuentran bajo un programa de evaluación y como criterio para validar exámenes de selección.  Las evaluaciones del desempeño proporcionan también una senda de papel para documentar las acciones de la administración de recursos humanos, cuyo resultado pudiera ser una acción legal. Basados en la legislación en la materia, las empresas deben mantener registros precisos y objetivos del desempeño de los empleados a fin de defenderse contra posibles cargos de discriminación, relacionados con promociones, determinación de salario y terminación del empleo, entre otras acciones de administración de recursos humanos. 

Anmerkungen:

• Razones principales por las que pueden fallar las evaluaciones de desempeño: 1. El gerente carece de información respecto al desempeño real de un empleado.  2. Normas por las que la evaluación de desempeño de un empleado no es clara. 3. El gerente no toma en serio la evaluación. 4. El gerente no esta preparado para la revisión de la evaluación con el empleado.  5. El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación. 6. El gerente carece de habilidades para evaluar.  7. El empleado no recibe retroalimentación continua sobre su desempeño. 8. Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes.  9. Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado.  10. El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de evaluación.  

1. 2. Desarrollo de un programa eficaz.
   1. Establecimientos de normas de desempeño

      Anmerkungen:

      • Antes de realizar cualquier evaluación; es preciso definir con claridad y comunicar al empleado las normas con que se va a valorar todo desempeño.  Estas normas deben basarse en los requerimientos del puesto, derivarse del análisis del mismo y reflejarse en sus descripciones y especificaciones. Cuando las normas de desempeño se establecen en forma apropiada, permiten traducir las metas y objetivos de la organización en requerimientos de puesto los que a su vez transmiten a los empleados niveles aceptables e inaceptables de desempeño. Existen 4 consideraciones básicas en el establecimiento de las normas del desempeño:  1. pertinencia estratégica. 2. criterios deficientes. 3. contaminación de criterios. 4. confiabilidad.
   2. Pertinencia estratégica

      Anmerkungen:

      • Se refiere al grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, si un programa de TQM estableció la norma de "95 por ciento de las quejas de los clientes debe resolverse en un día", entonces es adecuado que los representantes de servicio al cliente la utilicen en sus evaluaciones. 
   3. Criterios deficientes

      Anmerkungen:

      • Una segunda consideración para establecer normas de desempeño es el grado en que las normas captan tal gama de responsabilidades del empleado. Cuando estas normas se enfocan en un solo criterio (por ejemplo, ingresos por ventas), excluyendo otras dimensiones del desempeño, importantes pero menos cuantificables (como el servicio al cliente), se dice que el sistema de evaluación sufre de criterios deficientes. 
      1. Contaminación de criterios

         Anmerkungen:

         • Los criterios de desempeño también se pueden contaminar. existen factores fuera del control de un empleado capaces de influir en su desempeño. Una comparación del desempeño de agentes de ventas no deberá contaminarse con el hecho de que cada territorio tiene un potencial de ventas diferente.
   4. 3. Decidir quién debe evaluar el desempeño

      Anmerkungen:

      • Dada la complejidad de los trabajos de hoy en día, muchas veces es poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar por completo el desempeño de un empleado. Entre los evaluadores cabe incluir supervisores, compañeros, miembros del equipo, el avaluado, subordinados y clientes. 
      1. Evaluación del gerente o supervisor

         Anmerkungen:

         • Evaluación del desempeño realizada por el gerente de un empleado y frecuentemente revisada por un gerente del nivel superior inmediato. Cuando un supervisor evalúa de manera independiente a los empleados, se reduce la posibilidad de que evalúen a los empleados de manera superficial o sesgada. Estas revisiones son más objetivas y proporcionan una perspectiva más amplia del desempeño de los empleados que las de los superiores inmediatos. 
      2. Evaluación de los subordinados

         Anmerkungen:

         • Evaluación del desempeño de un superior, realizada por un subordinado, la cual es más apropiada para fines de desarrollo que para fines administrativos.
      3. Evaluación de clientes

         Anmerkungen:

         • Evaluación del desempeño, que al igual que la evaluación en equipo, se basa en conceptos de administración de calidad total y busca la evaluación de clientes tanto internos como externos. 
      4. Evaluación de compañeros

         Anmerkungen:

         • Evaluación del desempeño realizada por los compañeros de trabajo, generalmente basada en el perfil único de entrevista utilizado por el gerente de cada trabajador.  Su uso se ha limitado por algunas de las siguientes razones:  1. Solo son un concurso de popularidad. 2. Los gerentes se resisten a perder el control sobre el proceso de evaluación. 3. Quienes reciben bajas calificaciones pueden vengarse de sus compañeros. 4. Los compañeros dependen de estereotipos en las calificaciones. 
      5. Evaluación del equipo de trabajo

         Anmerkungen:

         • Evaluación del desempeño, basada en conceptos de calidad total, que reconoce los logros del equipo más que el desempeño individual.  Las evaluaciones de equipo son una forma en que la empresa puede practicar la administración de la calidad total y romper las barreras entre las personas y fomentar el esfuerzo colectivo. 
      6. Autoevaluación

         Anmerkungen:

         • Evaluación del empleado realizada por él mismo, generalmente por un formulario que debe llenarse antes de la entrevista con un evaluador.  Esta beneficia cuando los gerentes buscan aumentar el compromiso de un empleado en el proceso de revisión. 
      7. Evaluación de clientes

         Anmerkungen:

         • Evaluación del desempeño, que al igual que la evaluación en equipo, se basa en conceptos de administración de calidad total y busca la evaluación de clientes internos como externos.  En contraste con los clientes externos, un cliente interno es cualquier persona dentro de la organización que dependa del rendimiento o de la producción del empleado.
      8. La evaluación integral (360°)

         Anmerkungen:

         • La evaluación integral pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada que sea posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, etc. PROS: * El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. * La calidad de la inf. es mejor. * Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos y externos, y en los equipos.  * Puede reducir el sesgo y los prejuicios. * La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar al desarrollo del empleado.  CONTRAS: * El sistema es más complejo, en términos administrativos. * La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quieres respondieron se "confabularon". * Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. *Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación. *Los empleados pueden coludirse o "engañar" al sistema dando evaluaciones no válidas. 
         1. Capacitación de evaluadores

            Anmerkungen:

            • Una debilidad de muchos programas de evaluación del desempeño es que los gerentes y supervisores no tienen la capacitación adecuada para la tarea y brindan poca retroalimentación significativa a los subordinados. 
            1. Establecimiento de un plan de evaluación

               Anmerkungen:

               • Los programas de evaluación tienen más eficacia cuando siguen un proceso sistemático que comienza con la explicación de los objetivos del sistema de evaluación del desempeño. Es importante que el evaluador conozca el propósito de la evaluación.  Debe explicarse la mecánica del sistema de puntuación, incluyendo la frecuencia con que se realizan las evaluaciones, quién las efectúa y cuáles son las normas de desempeño. 
               1. Eliminación del error de los evaluadores

                  Anmerkungen:

                  • LA capacitación en procesos de evaluación debe concentrarse en eliminar los errores subjetivos que cometen los gerentes al evaluar. Con cualquier método de evaluación, es preciso tomar en cuenta ciertos tipos de errores que podrían surgir. Algunos tipos de errores de calificación son errores de distribución, que abarcan un grupo de calificaciones que se otorgan a varios empleados. 
                  1. Error de similitud

                     Anmerkungen:

                     • Porcentaje de inexactitud en la evaluación del desempeño en el cual el evaluador infla la evaluación de un trabajador debido a relaciones personales. 
                  2. Error de contraste

                     Anmerkungen:

                     • Grado de inexactitud en la evaluación del desempeño de un empleado, la cual puede fluctuar debido a la comparación con otro empleado evaluado anteriormente. 
                  3. Error de novedad

                     Anmerkungen:

                     • Porcentaje de inexactitud detectado en la evaluación del desempeño, basándose en gran medida en el comportamiento más reciente, más que en el comportamiento del empleado a lo largo del periodo de evaluación. 
                  4. Error de tendencia central

                     Anmerkungen:

                     • Tasación inexacta del desempeño, en el cual todos los trabajadores son calificados dentro de la media. 
                  5. Error de suavidad o firmeza

                     Anmerkungen:

                     • Índice de error en la evaluación del desempeño en el cual el evaluador generalmente tiende a dar calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados. 
                  6. 4. Métodos de evaluación del desempeño

                     Anmerkungen:

                     • Pueden clasificarse de manera genérica de acuerdo con lo que miden: características, conductas o resultados. Los enfoques con base en características aún son los más populares, a pesar de la subjetividad implícita. 
                     1. Método de escalas mixtas

                        Anmerkungen:

                        • Enfoque para la evaluación del desempeño similar a otros métodos a escala, basados en la comparación con un estándar (mejor que, igual a, o peor que) 
                     2. Método de formas narrativas

                        Anmerkungen:

                        • Enfoque para evaluar el desempeño, el cual requiere que el evaluador escriba un ensayo que describa el comportamiento del trabajador. 
                     3. Método de distribución forzada

                        Anmerkungen:

                        • Enfoque de la evaluación del desempeño, el cual exige que el evaluador, basado en escritos especialmente diseñados, elija entre desempeño exitoso y el no exitoso. Por ejemplo, los pares de elección forzada podrían incluir:  1a. Trabaja duro. 1b. Trabaja con rapidez. 2a. Responde a los clientes. 2b. Demuestra iniciativa. 3a. Produce bienes y servicios de baja calidad.  3b. Carece de buenos hábitos de trabajo. 
                     4. Métodos de comportamiento

                        Anmerkungen:

                        • Los métodos de comportamiento se desarrollaron para describir de manera específica que acciones deberían (o no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en proporcionar al los empleados una retroalimentación de desarrollo.  http://html.rincondelvago.com/programa-de-calificaciones-y-evaluacion-de-desempeno.html
                     5. Método de escalas gráficas de calificación

                        Anmerkungen:

                        • Enfoque para la evaluación del desempeño, mediante el cual el trabajador es calificado de acuerdo con una escala de características. 
                     6. Método de características

                        Anmerkungen:

                        • Los enfoques de características en la evaluación del desempeño están diseñados para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características  como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo, que se consideran importantes para el puesto y la organización en general. 
   5. Confiabilidad

      Anmerkungen:

      • Se refiere a la estabilidad o consistencia de una norma, o bien al grado en que las personas tienden a mantener determinado nivel de desempeño a través del tiempo. En las calificaciones es posible medir la confiablidad relacionando dos conjuntos de aquellas realizadas por la misma persona y calculen su idoneidad para una promoción. Cuando las normas se expresan en términos específicos y mensurables, el resultado de comparar el desempeño del empleado con la normal es una evaluación más justificable.
   6. Apego a la ley

      Anmerkungen:

      • Toda vez que las evaluaciones de desempeño se utilizan como base para las acciones de administración de recursos humanos, deben cumplir ciertos requerimientos legales. Como los tribunales han puesto en claro, es fundamental tener normas de desempeño definidas con cuidado y medibles. Las empresas podrían enfrentar problemas legales en un sistema de desempeño cuando éstos indican un desempeño aceptable o por encima del promedio, pero los empleados son ignorados más adelante para una promoción, castigados por su bajo desempeño, despedidos o retirados de la organización. Las evaluaciones de desempeño deben cumplir los siguientes lineamientos legales:  - Las clasificaciones de desempeño deben relacionarse con un puesto y con normas desarrolladas mediante el análisis de éste.  - Los empleados deben recibir una copia escrita de las normas del puesto con antelación a la evaluación. -Los gerentes que realizan la evaluación deben de observar el comportamiento que califican. Esto supone tener una norma mesurable para comprar la conducta del empleado.  - Los supervisores deben estar capacitados para utilizar correctamente la forma de evaluación. - Las evaluaciones deben discutirse abiertamente con los empleados y ofrecerles asesoría o guía correctiva para ayudar a quienes tienen bajo desempeño a mejorarlo. - Se debe establecer un procedimiento de apelación para permitir que los empleados expresen su desacuerdo con la evaluación. 
2. Los superiores no animan a los evaluadores a tomar el programa en serio / Fricción gerente - empleado / justicia.

Anmerkungen:

• Filosofía administrativa que califica el desempeño, sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y el patrón. http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos/

Anmerkungen:

• La entrevista da al gerente la oportunidad de analizar el registro del desempeño de un subordinado y explorar las áreas de posible mejora o crecimiento. Asimismo, proporciona la oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos de los subordinados de manera más minuciosa y, por lo tanto, mejorar la comunicación. 

1. Mejoramiento del desempeño

   Anmerkungen:

   • La entrevista de evaluación brinda las bases para observar deficiencias en el desempeño del empleado y elaborar planes para mejorarlo. 
   1. Identificación de las fuentes de un desempeño poco eficaz
   2. Manejo de un desempeño ineficaz
2. Tres tipos de entrevista
   1. Decir y convencer

      Anmerkungen:

      • Las habilidades que requiere este tipo de entrevista incluyen la capacidad de convencer al empleado de cambiar en una forma prescrita. Quizá ello precise desarrollar nuevas conductas por parte del empleado y el uso inteligente de incentivos de motivación del lado del evaluador o supervisor. 
   2. Decir y escuchar

      Anmerkungen:

      • Las habilidades para este tipo de entrevista incluyen la capacidad del comunica puntos fuertes y débiles del desempeño de un empleado en el puesto durante la primera parte de la entrevista. 
   3. Solución de problemas

      Anmerkungen:

      • Este método va más allá del interés en los sentimientos del empleado; busca estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusión de problemas, necesidades, innovaciones, satisfacciones e insatisfacciones que el empleado ha encontrado desde la última evaluación del desempeño.
3. Realizar la entrevista de evaluación
   1. 2. Invitar a la participación
   2. 3. expresar aprecio
   3. 6. Enfocarse en la solución de problemas
   4. 8. Establecer metas
   5. 7. Apoyar
   6. 1. Pedir una autoevaluación
   7. 5. Cambiar la conducta, no a la persona
   8. 4. Minimizar la crítica
   9. 9. Dar seguimiento en forma cotidiana