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Descripción
Fichas por Olivier DV, actualizado hace más de 1 año
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Creado por Olivier DV
hace más de 8 años
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| Pregunta | Respuesta |
| Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) I | klassischer Wirtschaftsliberalismus Steigende Exporte/Importe = Wohlfahrt für alle beteiligten ARBEIT = Wohlstandsquelle aller Motor: menschlicher Egoismus |
| Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) II | Selbstregulationskräfte des Marktes Staat soll so wenig wie möglich eingreifen (nur Rahmenbedingungen) Interessensausgleich der Marktteilnehmer (UNSICHTBARE HAND des Marktes) |
| Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) III Ursachen des int. Handels | 1. Nachfrage nach Gütern, die im Inland nicht hergestellt werden können 2. Export = Ventil für nationale Überschussproduktion 3. absolute Kostenvorteile: Gut kann im Ausland aus technischen, klimatischen, organisatorischen Gründen absolut günstiger produziert werden |
| Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) IV Resultate | 1. Abschaffung der Zölle & Einführung Freihandel 2. Internationale Arbeitsteilung/ Spezialisierung – sinkende Stückkosten bei steigender Produktion – Wohlstandsgewinne |
| Theorie Faktorausstattung (Heckscher & Ohlin) I | Richtung des Welthandels wird durch RELATIVE FAKTORAUSSTATTUNG der Länder mit Arbeit und Kapital bestimmt Welches Gut? Faktorproportionen! |
| Theorie Faktorausstattung (Heckscher & Ohlin) II | Begründung für Bedeutung Faktorpreise (allg Kostenniveau) eines Landes für internationale Wettbewerbsfähigkeit Empirische Überprüfung: Leontief Paradoxon |
| Leontief Paradoxon I 1956 | Post-War US-Export: arbeitsintensive > kapitalintensive Güter OBWOHL US als kapitalreichstes Land galt nach H/O müssten sie mehr kapitalintensive Güter exportieren! |
| Leontief Paradoxon II 1956 Begründungen | 1. Unterschiede in Faktorproduktivität (Nat-Ressourcen, Arbeit & Kapital) 2. Nachfragepräferenzen ungleich 3. Protektionismusmassnahmen; Schutz von Produktionssektoren |
| Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) I Hypothese | Hyp: Export hängt von Position im PLZ ab; Produktion verlagert sich während des PLZ von innovativen Industrieländern zu kostengünstigeren Schwellenländern |
| Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) II Stadien PLZ | NEUPRODUKT: Innovator, Preis relativ hoch (geringe Stückzahlen), Auslandnachfrage durch Export WACHSTUM: Export in andere Industrienationen, Kopie & Reimport zu günstigeren Preisen (Importsubstitution) REIFE: Innovator nicht mehr wettbewerbsfähig, Verlagerung in Entwicklungsländer |
| Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) III L-Phasen nach Vernon | x |
| Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) IV + Kritik | + wichtig für int. Management + wichtig für interne Stärken/Schwächen Analyse + konsistente Argumentation zur Erklärung des Aussenhandels von Direktinvestitionen |
| Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) IV – Kritik | – kaum ex-ante Aussagen möglich – PLZ in der Realität oft anders – Innovationsrate fordert oft parallele Einführung von Produkten (international) |
| Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) I Hyp potentielle Exporte | 1: Inlandsnachfrage nach Industriegütern stellt exportierte Wachstumsgrenze dar 2: Prod zuerst im Inland angeboten 3: Potentielle Exportländer: grosse Ähnlichkeit zum Heimatmarkt |
| Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) II Hyp aktuelle Exporte | 1: Exportförderer – Monopol, Innovationsvorsprung, Einkaufsvorteile, Kostenvorteile durch Massenproduktion 2: Unkenntnis ausländischer Märkte, Transportkosten, Zölle, kulturelle Unterschiede, politische Risiken |
| Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) III Kritik | Einkaufsvorteile, Interkulturelles Management, Innovationsvorsprung, Zollschranken etc. nicht beachtet |
| Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) I | x |
| Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) II | Hyp: Land/U mit grösstem Produktionsvolumen erreicht durch Lerneffekte niedrigste Kosten (bessere Exportchancen) |
| Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) III Kritik | + hohes Marktvolumen im Ausland + Technologievorsprung + Verfügbare Produktionskap im Inland +/– unabhängige Var zu Exporten – hoher Transport/Zoll – Rechtliches (local content) |
| Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition I | Transfer von Geld ins Ausland under Ausnutzung der Managementkontrolle (Beherrschungsmotiv) 1. Mehrheitsbeteiligung 75% 2. 50%/50% Beteiligung (Joint-Venture) 3. Minderheitsbeteiligung 25% |
| Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition II | je höher das Marktcommitmnet, desto höher das fin. Risiko (+ umgekehrt) Investitionsentscheidung kurzfristig nicht revidierbar Optionen der Direktinvestion: Alleingang – Zusammenarbeit – Kauf einer ausländischen U 100% |
| Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition III | Motiv: Beherrschung, Stückkosten- & Technologievorteile ins Ausland übertragen vs. Portfolio-Investition: Finanzmotive |
| Direktinvestition im Ausland Theorien Monopol-Theorie | Ausschaltung Wettbewerb im Ausland durch Kauf Wettbwerb bzw. Nutzung monopolistischer Wettbwerbsvorteile im Ausland (Nutzung Kapazitätsvorteile, Zugang zu knappen Ressourcen, Management-Vorteile, Vorteile in Kapital- Produkt & Prozesstechnologie) |
| Direktinvestition im Ausland Theorien Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens I | Viele MNU arbeiten auf oligopolistischen Märkten mit oligolopoitischem Marktverhalten (wenige Anbieter, hohe Wettbewerbs-Intensität) - FOLLOW THE LEADER Strategie - KREUZINVESTITIONS-Strategie (Marktanteile gleich hoch behalten) |
| Direktinvestition im Ausland Theorien Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens II | teilweise irrationale Entscheidungen Band Wagon Effekt (vertikale Ebene) Zulieferer folgen Unternehmen (Bosch folgt BMW nach China zB) |
| Direktinvestition im Ausland Theorien PLZ-Theorie | Bei neuen Produkten ist das Innovationsland der Standort Wachstumsphase: Exportkosten > Kosten der Auslandsprod Produktion im Ausland, falls keine inländischen Kapazitäten frei sind |
| Direktinvestition im Ausland Theorien Imperialismustheorie | DI aus Kontrollmotiven Ziel: Erlang von polit/wirt Macht (Sicherung Rohstoffquelle, Absatzmärkte..) Annahme: Regierungen kapitalistischer Staaten stimmen Politiken aufeinander ab |
| Direktinvestition im Ausland Theorien Behavioristische Theorie | Initialkräfte (nicht rein rational) Vorschläge von aussen, Angst vor Marktverlust, Mitläufer-Effekte, Starke Konkurrenz im Inlandsmarkt, Affinitität (irrational) |
| Direktinvestition im Ausland Theorien Erklärung DI durch Handelsschranken | Tarifäre & nichttarifäre HANDELSHEMMNISSE Export zu teuer Direktinvestition |
| Direktinvestition im Ausland Theorien Standort-Theorie | Staatliche Investitionsanreize Marktvariabeln (Grösse, Wachstum..) Lohnkostendifferenzen (nur bei a-intensiv) Steuersystem politische Risiken > BRÜCKENKOPF: HALF WAY Investition |
| INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Lizenverträge | BEFUGNIS das Recht eines anderen zu nutzen Patente Warenzeichen Geschmacksmuster |
| INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Know-How-Verträge | Benutzung von techn. oder betriebsw. Kenntnissen, die dem Nutzen Produktion oder Vertrieb von Produkten ermöglicht Ingenieurverträge |
| INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Technische Hilfsverträge | Bsp im Verkehr mit Entwicklungsländern Technische Beratung (Entw-Planung) Ausarbeitung techn. Gutachten Projektierung von Anlagen Technische Schulungen |
| INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Beratungsverträge | Transfer gewerbliches Wissen ohne praktische Anwendung |
| INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Überschusstechnologie | Technologie kann selber nicht genutzt werden Verkauf zur Realisierung zus. Gewinne Deckung F&E Aufwendungen Reputation Marktführer verteidigen |
| INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Technologiegewinnung & -sicherung | Kreuzlizenzabkommen: Erwerb fremder Technologie Vermeidung Prozesse gegen Imitatoren Lizenztausch (Bsp. Bosch an MB, MB an Bosch) |
| INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Unternehmensinterne -externe Restriktionen | INTERN zu geringes Kapital, Personal, Maschinen Sicherstellung Quali-Standards Lieferanten EXTERN Absatzmarkt zu klein, rasche Marktdurchdringung, staatliche Restriktionen, Beschränkung Beteiligungsverhältnisse |
| Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL I | Eintritt in ausl. Markt = Lernprozess 1. Ad-Hoc-Exportaktivitäten (geogr. nah) 2. Regelmässiger Export in weitere Entfern. 3. Errichtung Vertriebsgesell. im Ausland 4. Errichtung Prod-Stätte im Ausland |
| Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL II | Ziel Stufen: VERRINGERUNG RISIKO + Marktcommitment >< + Knowledge 1: kein commitment, dann immer mehr |
| Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL III Statik | - Marktbindung durch Ress/Kapitaltransfer - Produktanpassungen, Mitarbeiterentsendung, Aufbau Kundenbeziehungen - je stärker Engagement, desto schwieriger revidierbar - Lernprozess durch Einbindung der U. |
| Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IV Dynamik | Basis Marktkenntnis: Entscheidung ob/wie Ausbau Aktivitäten im Ausland Entscheidung über Veränderung Marktbindung beeinflusst die laufenden Geschäftsaktivitäten |
| Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL V Zusammenhang Statik & Dynamik | jede Entscheidung zur Bindung beeinflusst das laufende Geschäft, was wiederum die Marktbindung beeinflusst und zu zunehmenden Marktkenntnissen führt |
| Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IV Spirale | |
| Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL VI Kritik | + logische, konsistente Theorie + zum 1. mal organistaroische Darstellung – Länderauswahl? – Zeitmangel! – Erklärungsgehalt sinkt mit zunehmendem Int-grad – Effizienz? – es gibt auch "born to be global" |
| Warum gehen U ins Ausland? | |
| Warum wird im Ausland gefertigt? | 1. Sicherung/Ausbau bisheriger Markt 2. Erschliessung neue Absatzmärkte 3. Niedrigere Lohnkosten 4. Sprungbrett zu Export in 3.-Länder 5. Besserer Zugang zu neuen EU-Ländern 6. Hauptabnehmer in Zielregion 7. (kostengünstige) Eigenbelieferung 8. Infrastruktur- & Steuervorteile 9. Konkurrenzvorteile aus früher Präsenz |
| Warum wird die Forschung/Entwicklung ins Ausland verlagert? | 1. Nähe zu innovativen U 2. Bessere Verfügbarkeit von FE Personal 3. Stärkere FE Förderung (Steuervorteile) 4. Nähe zu führenden Hochschulen 5. Wissenstransfer an Heimatstandort 6. Unterstützung Fertiung Zielregion 7. Geringere FE-Kosten |
| Internationalisierungsmotive INITIAL- & VERSTÄRKERFAKTOREN | |
| Voraussetzungen Internationalisierung 1-3 | 1. Marktpotential, günstige Standortfaktoren 2. Marktumfeld (geringes Risiko der Nutzung Marktpotentiale) 3. U-Drive (irrational), Eigeninteresse der G-Leitung |
| Voraussetzungen Internationalisierung 4 | 4. Spez. Wettbewerbsvorteile zur Überkomensation der Vorteile der bereits präsenten Anbieter Technologie, Marketing, Management, Ressourcen sollen schon bestehende Kunden(-Kenntnisse), niedrigere Transportkosten etc. ÜBERkompensieren |
| GOING INTERNATIONAL vs being international | U mit wenig Auslanderfahrung Analyse unbek. Rahmenbedingungen Wahl M-Eintrittsformen Anpassung U an interne Erforderungen Grosse U: 60er/70er KMU: 90er |
| going international vs BEING INTERNATIONAL | U schon lange im Ausland Gestaltung ges. Auslandengagement Weltweite Optimierung Wertekette Grosse U: 80er/90er |
| Internationalisierungsmotive | |
| Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 1 Bsp Rangiersysteme | Aussonderung Länder mit zu grossem Risiko/zu kleinem M-Potential Produktbedarf gegeben? Pkt-Importe, lokale Prod/Vertrieb geg? Demografische Entwicklung = Wachstum? Bsp: Zugstreckennetz im Land gegeben? |
| Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 2 Bsp Rangiersysteme | Analyse ök Bedingungen übriger Länder Marktgrösse vs Gesamtmarkt Marktwachstumsprognose Wettbewerbssituation generell Inflations-, Arbeitslosenrate Länderrating, Ressourcen? Kredit? Humankapital? Rohstoffe? Infrastruktur? Bsp: Zugstreckenkilometer, Transport-Tonnen, Anz Rangieranlagen etc. |
| Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 3 Bsp Rangiersysteme | Politische & rechtliche Situation Markteintrittsbarrieren (Importverbote, Local-Content-Bestimmungen, Steuern etc) Politische Stabilität/Risiko Möglichkeit Patentschutz (!CHINA!) Instrumente: BERI-Index Länderbewertung |
| Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 4 Bsp Rangiersysteme | Soziokulturelle Fakt (CULTURAL ONION) Sprache, Arbeitszeit, Bräuche, Rituale.. Kulturelle Distanz (inter-)kontinental Handel mit Büchern vs High-Tech |
| Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 5 Bsp Rangiersysteme | Wettbewerbsumfeld Regionen mit hoher W-Intensität Regionen mit niedriger W-Intensität Abhängigkeit der M-Eintrittsstrategie WO/WIE/WANN |
| LOCAL CONTENT | Nichttarifäres Handelshemmnis eines Gastlandes Wertmässiger Anteil der Wertschöpfung, die im Ausland bei der Produktion aufgrund rechtlicher Bestimmungen vor Ort erbracht werden muss |
| Markteintrittsstrategien EXPORT direkt | Belieferung ausl Kunden ohne inl Betriebe (häufigste Strategie) + intensive M-Durchdringung – Auslandserfahrung nötig |
| Markteintrittsstrategien EXPORT indirekt | KMU bedient sich inländischem Exporteur/ausl Importeur + wenig Auslanderfahrung nötig – bei geringer Motivation ausl Importeure |
| Markteintrittsstrategien EXPORT Franchising | Absatzkoordination F-Geber/Nehmer (Verwendung geschützter Organisations/ Werbesysteme: Brand, M-Mix, M-Know-How, Produktionstechnologie) + Steuerung M-Politik + geringers Risiko/K-Aufwand + hohe Motivation F-Nehmer – Kontrollkosten, Gefahr Know-How-Abfluss ins Ausland! |
| Markteintrittsstrategien EXPORT Exportkooperation | Zusammenarbeit beim (in-)direkten Export (oft KMUs) Informationsgewinnung, Kontaktanbahnung, Abwicklung Exporte & Serviceleistungen + geringe Exportkosten + Reduktion Exportrisiko + Grössenvorteile + Synergienutzung – geringere Flexibilität |
| Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION | Transfer von Geld ins Ausland unter Ausnutzung der Managementkontrolle Kontrolle abh von Beteiligungsausmass: - Vollbeherrschung - Mehrheitsbeteiligung - 50%/50% (Joint-Venture) - Minderheitsbeteiligung |
| Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION Neugründung | Gründung eines U im Ausland alleine (EDV, Elektrotechnik), meist Vertrieb/Produktion + geringe Anfangsinvestition + kein Know-How-Verlust – Time to Market (Produktentwicklungszeit ohne Umsatz) |
| Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION Joint Venture | Gründung eines U im Ausland mit Partner + bei grosser Kulturdistanz + Nutzung Marktkenntnisse + Engagement ausl Partner + Skalenerträge, Time to Market + Risikoreduktion – lange Partnersuche – Risiko Know-How-Verlust |
| Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION Akquisition | Kauf bestehendes U im Ausland – u.U. hohe Anfangsinvestition – Übernahmekandidat schwierig auffindbar – kulturelle Differenzen + Time to Market |
| Markteintrittsstrategien LIZENZVERGABE Definition | Überlassung von Prod-/Vertriebsrechten (KMU) Bsp. Fremdproduktion durch Dritte im Ausland bei kurzen Produktlebeszyklen und ausgeschöpften Produktionskapazitäten |
| Markteintrittsstrategien LIZENZVERGABE Kritik | + Erzielung zusätzlicher Umsätze + Deckung FE-Aufwendungen + geringer fin/pers Aufwand + Testen von Märkten + bei kleinem Inland-Volumen (P-Kapazität) – finden Lizenznehmer – Qualitätskontrolle?? – Risiko Produktimitation – Gefahr Know-How-Verlust |
| Direktinvestition vs Export | 1. Kundennähe, langfristige Präsenz vor Ort erfolgskritisch 2. keine freien P-Kapazitäten im Inland, niedrige Lohnkosten im Ausland 3. Exportchangen nach 3.Ländern nutzen 4. Nähe zu innovativen U, bessere Verfügbarkeit FE-Personal |
| TIMING STRATEGIE Wasserfall-Strategie | |
| TIMING STRATEGIE Sprinkler-Strategie | |
| 5 SCHRITTE DER STRATEGIE-ENTWICKLUNG | |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter EPRG-Modell | ETHNOZENTRISCHES POLYZENTRISCHES REGIOZENTRISCHES GEOZENTRISCHES KONZEPT |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter ETHNOZENTRISCHES KONZEPT I | Annahme Überlegenheit heimischer Management-Techniken ohne Anpassung auf Gastländer Home country attitude; this works at home, therefore it must work in your country. >> Finanzen/Controlling |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter ETHNOZENTRISCHES KONZEPT II | - Schlüsselpositionen mit Angehörigen aus Stammland besetzt - Mitarbeiter aus Muttergesellschaftsland sind fähiger, zuverlässiger - Unkenntnis ausländischer Arbeitsmärke - gleiches Denkmuster In-/Ausland |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter POLYZENTRISCHES KONZEPT I | Annahme Rahmen jedes Landes unterscheiden sich gravierend: jeweils Anpassung an regionale Gegebenheiten. Host country orientation: In Rome do as the Romans do >> Marketing |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter POLYZENTRISCHES KONZEPT II | - Management im Gastland wird mit ausländischen Mitarbeitern besetzt - Mitarbeiter im Ausland treffen die Entscheidungen - Einfluss Stammhausmitarbeiter auf Tochtergesellschaft sehr gering |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter REGIOZENTRISCHES KONZEPT I | Standardisierung in bestimmten Wirtschaftsräumen möglich (EU, NAFTA, Mercosur, AFTA...) |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter REGIOZENTRISCHES KONZEPT II | - Rekrutierung Führungskräften aus gleicher Region - Regionale EU-weite Kampagne denkbar - Manager mit Schlüsselposition im Heimatland > Europa-Zentrale Erfahrungen quasi-polyzentristische Orientierung (auf Region ausgerichtet) |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter GEOZENTRISCHES KONZEPT I | Kombination länderübergreifender und regionaler Orientierungen World oriented orientation |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter GEOZENTRISCHES KONZEPT II | - Stammhaus und Töchter betrachten sich als weltweite Einheit - weltweite Synergieeffekte und optimale Allokation der Funktionsbereiche >> Forschung |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter + KRITIK | + meistzitiertes Konzept im I-Management + idealtypisch aber praxisnah + wie können internationale U geführt werden? + Vorschlag nicht statisch sondern dynamisch |
| VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter – KRITIK | – Realisierbarkeit fraglich – Hilfestellung Länderwahl? – keine Hinweise auf M-Eintritts-/ Bearbeitungsstrategie – Bestimmungsfaktoren nur für Einstellung des Top-Managements abgeleitet – funktionspezifische Aspekte unbeachtet |
| BWL-Motive zur Auslandinvestition KMU PULL FAKTOREN | Absatzmarktchancen, Nähe zum Kunden, Sicherung bestehender Märkte, niedrige relative Arbeitskosten, Investitionsanreize, Steuervorteile |
| BWL-Motive zur Auslandinvestition KMU PUSH FAKTOREN [AUSSERÖK FAKTOREN] | Marktstagnation Inland, Produktionskapazitäten, Abnehmer/ Lieferanten/Konkurrenten gehen ins Ausland, steigende Transportkosten, Sicherung Know-How im Ausland [Zufall, Ferienhaus in XY] |
| Internationalisierungs-Lernphase besonders schnell hinter sich bringen KMU | |
| Staatliche Aussenwirtschaftsförderung KMUs XX | AUSLANDSINFOS EXPORTBERATUNG MESSETEILNAHMEN |
| Finanzierungsformen Auslandgeschäft KMU kurzfristig | x |
| Finanzierungsformen Auslandgeschäft KMU langfristig | x |
| Standardisierung vs Differenzierung I | Vereinheitlichung der M-Prozesse und/oder dem M-Mix? Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung als nötig |
| Standardisierung vs Differenzierung II Vorteile STANDARDISIERUNG | KOSTENVORTEILE weltweit gleiche Werbung, Vertriebsmethoden, Produktportfolio |
| Standardisierung vs Differenzierung III Vorteile DIFFERENZIERUNG | UMSATZVORTEILE Regional differenzierte Anpassung an Kundenbedürfnisse, Nischensegmente Managementstile |
| Standardisierung vs Differenzierung IV MARKETING-MIX 9 Fragen | 1. Wer soll die P im Ausland kaufen? 2. Wer soll die P im AL benutzen? 3. Wie soll das P im AL benutzt werden? 4. Wo soll das P im AL gekauft werden? 5. Wie soll das P im AL gekauft werden? 6. Warum soll das P im AL gekauft werden? 7. Wann soll das P im AL gekauft werden? 8. Was ist die Preisbereitschaft der K? 9. Wo informiert sich der K über das P? |
| Produktanpassungsbedarf im Ausland I Ursachen | ÖKONOMISCHE FAKTOREN Kaufkraft (Bsp Packungsgrösse) KULTUR Bsp. Top Loading Waschmaschinen RECHT Namensrechte, Emissionskontrollen, etc. PRODUKTLEBENSZYKLUS Relaunch-Erfordernisse auf gesättigten Märkten |
| Produktanpassungsbedarf im Ausland II WENIG Anpassungsbedarf | Elektronische Uhren Notebooks Chemische Prozesse Schreibmaterialien Kameras Tennisschläger Zigaretten CULTURE FREE |
| Produktanpassungsbedarf im Ausland III MITTLERER Anpassungsbedarf | Autos Kleidung Pharmazeutika Flugzeuge Laufschuhe Fernseher Bier |
| Produktanpassungsbedarf im Ausland IV GROSSER Anpassungsbedarf | Hochmodische Konsumentenprod. Fertiglebensmittel Lehrmittel für Ausbildung Werbung Verpackungsmaterial Restaurant-Speisen Gesundheitsprodukte |
| Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 1-4 | PRODUKTKENNZEICHEN (Grösse, Kapazität, Zusatzausstattung) P-SICHERHEIT Benutzeranleitung, Schutzvorrichtungen P-QUALITÄT Gebrauchszeit, Materialien, Recycling P-DESIGN Farben, Grösse, Materialien, Gewicht |
| Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 5-7 | VERPACKUNGSDESIGN Farbe, Grösse, Material, Form V-AUFDRUCK Sprache, Anleitung, Warnhinweise (USA) GARANTIEN Periode, gesetzliche Haftung, Prozent der Gesamtlebensdauer (100 vs Minimum) |
| Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 8-10 | SERVICEPOLITIK Zielmarkt, Marketing-Mix RÜCKKAUFPOLITIK Rückkaufgarantie (Best-Buy) MARKENPOLITIK Sprachen, Lizenzen, Warenzeichenschutz |
| Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik I Konsumentenverhalten (Kultur) | Einheitliches Verbraucherverhalten keine religiösen Unterschiede, dh. gleiche Wertigkeit verschiedener Produkteigenschaften CULTURE FREE PRODUCT |
| Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik II Produktlebenszyklus | Ähnliches Stadium im PLZ (sonst Erklärungsbedürftigkeit unterschiedlich), alle Stadien im PLZ müssen überall gleich sein > Facelifts etc |
| Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik III Produkt | P mit Sonderstellung und weltweit homogener Zielgruppe Cross Cultural Target Group (w-weit nachfragerelevante Ähnlichkeiten) |
| Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik IV Rechtliche Barrieren | keine Einschränkung kommunikationspolitischer Massnahmen Bsp. EU Zigarettenwerbungsverbot |
| Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik V Medien | Verfügbarkeit, Reichweite, Nutzen (Internetverbindung?) |
| Standardisierung Kommunikationspolitik VORTEILE | Kostenersparnis bessere Allokation Werbebudget Know-How-Transfer, weltweite Nutzung von erfolgreichen Werbeideen Media-Overspill (PRO7 in CH) |
| Standardisierung Kommunikationspolitik NACHTEILE | Gefahr einer zu banalen Aussage Unterschiede nicht beachtet Akzeptanzprobleme! Weltmarken in Realität sehr selten Trend zu Dachkampagnenstrategien (umbrella campaign – VALUES) |
| Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN I Mischform zwischen Standardisierung & Differenzierung | 1. ZIELGRUPPE 2. ALLEINSTELLUNGSMERKMAL (Botschaft) 3. BUDGET 4. TONALITY (Stimmung) |
| Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN II Mischform zwischen Standardisierung & Differenzierung | Festlegung ZENTRALTHEMA, verschiedene Kombination mit Elementen je nach Land MEDIASELEKTION: Werbeträger (ZDF, NZZ, etc.) Werbemittel (Anzeige, TV-Spot..) |
| Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN III Mischform zwischen Standardisierung & Differenzierung | STANDARDISIERUNG Zielgruppe, Werbebotschaft, Budget DIFFERENZIERUNG Mediaselektion, sprachliche Anpassung |
| INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Preisstrategie | Preisdifferenzierung je nach Preis-Absatz PROBLEM: Markttransparenz Grauer Markt & Reimporte |
| INTERNATIONALE PREISPOLITIK II Zahlungs-/Lieferbedingungen | Zahlungsbedingungen in devisenschwachen Ländern, Incoterms, Finanzierungskosten, Leasing... |
| INTERNATIONALE PREISPOLITIK III Kosten | Full-Cost-Pricing (Vollkostenbasis) Profit-Contribution-Pricing (gewinnmaximierender Preis) > Preis-Absatz-Funktion |
| INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Konkurrenzsituation | Skimming-Pricing (Start mit hohem Preis) Penetration-Pricing (Start mit tiefen Preis) |
| INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Nachfragesituation | Kaufkraftniveau, Produktnutzenvorstellungen auf Basis der Preis-Absatz-Funktion |
| INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Staatliche Regulierungen Wechselkurs, Inflation Markteintrittsstrategie | (Nicht-)Tarifäre Handelshemmnisse, Preisregulierung, Kartellrecht WK-Änderung (Preisanpassungen!) Kosten- oder Qualitätsführerschaft |
| Auswahl Absatzmittler im Ausland I 5 Cs | CHARACTER COVERAGE COST CONTROL CONTINUITY |
| Auswahl Absatzmittler im Ausland II 5 Cs CHARACTER & COVERAGE | Sortiment, Zielgruppe, Image in unt. Ländern Pot. Vertriebspartner muss der Qualität entsprechen (LV ≠ Denner) Internationaler Distributionsgrad Ubiquität (überall erhältlich) |
| Auswahl Absatzmittler im Ausland III 5 Cs COST, CONTROL & CONTINUITY | Rabatte, Provisionen Sicherung Preis-/Qualitätsniveau Dauerhafte Leistungsfähigkeit |
| Auswahl Absatzmittler im Ausland IV 5 Cs Art des Produktes & +3 | verderbliche Waren erklärungsbedürftige Produkte häufig, routinemässig gekaufte Produkte + Nachhaltigkeit (Ökologie) + Mitarbeiter-Standards + Innovationsfähigkeit |
| Internationales Logistikmanagement I 7 R | Die richtige Menge der richtigen Güter muss zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität zu den richtigen Kosten am richtigen Ort mit den richtigen Informationen bereitgestellt werden. |
| Internationales Logistikmanagement II Ursachen der zunehmenden Bedeutung | 1. Internationale Arbeitsteilung (Global) 2. Internationalisierung von KMUs 3. weniger Fertigungstiefe (outsourcing) 4. beschleunigte W-Abläufe 5. Just-in-Time-Lieferungen (Terminanf.) 6. Streuung der Fertigungsstufen möglich durch günstigere/fähigere Verkehrsträger |
| Herausforderung internationale Logistik | Geographie & Klima (Stadt/Land) Politik/Recht (Local Content) Verkehrsinfrastruktur (Trend zur Enge) Kommunikationssysteme (je nach Ort) Wechselkursrisiko (Nicht-)Tarifäre Handelshemmnisse Internationale Verkehrsträger Zahlungs-/Lieferbedingungen |
| Ziele internationale Logistik I | 1: Schaffung von Differenzierungsvorteilen Verbesserung int. Logistikleistung - Lieferflexibilität über int. Zulieferer - Versorgungssicherheit (7R) |
| Ziele internationale Logistik II | 2: Schaffung von Kostenvorteilen - Rationalisierung Logistikkette - Beachtung Logistikkosten in P-Gestaltung - Schaffung langfr. Kooperationsmodelle - Abstimmung längs der logistischen Kette (Absatz- & Beschaffungspartner) |
| INCOTERMS I | Internationale Handlungsklauseln Verteilung von Kosten und Risiken zw Käufer und Verkäufer regeln. Sorgfaltspflichten. Grundlage für Preiskalkulation. Seit 1936. Zeitpunkt der Waren- und Gefahrenübernahme! |
| INCOTERMS II EXW (alle Transportarten) | EX WORKS Mindestverpflichtung des Verkäufers Käufer muss auf seine Kosten/Risiko die Ware abholen. Diese muss lediglich verpackt und gekennzeichnet sein. |
| INCOTERMS III FCA (alle Transportarten) | FREE CARRIER Kosten Haupttransport beim Importeur. Übergang K/R an vom Importeur festgelegten Verladeort |
| INCOTERMS IV DAT (alle Transportarten) | DELIVERED AT TERMINAL K/R bis zum Destinationshafen. Verkäufer ist nicht verpflichtet, die Ware zur Einfuhr freizumachen. Verkäufer trägt bis zum Terminal alle Kosten |
| INCOTERMS V DAP (alle Transportarten) | DELIVERED AT PLACE/POINT vereinbarter Lieferort im Einfuhrland; Verkäufer muss die Ware nicht für Einfuhr freimachen (für Ausfuhr schon) |
| INCOTERMS VI DDP (alle Transportarten) | DELIVERED DUTY PAID alles wird vom Verkäufer gedeckt, ausser Versicherung (auch Einfuhrzölle) |
| INCOTERMS VII FAS (See) | FREE ALONGSIDE SHIP K/R bei Exporteur bis zum Kai des Verladehafens. Gefahrenübergang auf den Importeur ab der Verladung auf das Schiff. |
| INCOTERMS VIII FOB (See) | FREE ON BOARD Exporteur trägt zusätzlich zu FAS Kosten der Verladung. K/R-Übergang beim Abladen der Ware auf das Schiff im Verladehafen. |
| INCOTERMS IX CIF (See) | COST, INSURANCE & FREIGHT Exporteur zahlt die Kosten der Transportversicherung G-Übergang am Verladehafen, Kostenübergang an Destinationshafen |
| Internationales Personalmanagement | Planung Rekrutierung Einsatz und Entwicklung Beurteilung Entlohnung Beförderung Entlassung |
| Internationales Personalmanagement STANDARDISIERUNG VS DIFFERENZIERUNG | |
| Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland ETHNOZENTRISCH | Viele Stammhausmitarbeiter im Ausland + wenn keine qualifizierten ausl Manager + problemlose Kommunikation + in der Aufbauphase im Ausland – Demotivation der ausl Führungskräfte – Gefahr schlechtes Betriebsklima – Kurzzeitorientierung (zeitlich befristet entsandte Manager) |
| Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland POLYZENTRISCH | an Land angepasste Führung + leichtere Deckung Pers-Bedarf + geringere Pers-Kosten + leichtere Integration Tochter im Ausland + motivierend für lokales Personal – Abstimmungsprobleme mit Stammhaus – Loyalitätsprobleme – Know-How-Transfer zwischen Töchtern – Rekrutierungsprobleme > LÖSUNG: Manager aus Stammland im Controlling gegen Abstimmungsprobleme |
| Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland GEOZENTRISCH | Schaffung globaler U-Identität Beitrag von jeder Tochter; Managerwahl aufgrund von QUALIFIKATIONEN + grösserer Pool Führungspos-Besetzung + mehr Flexibilität + guter Infoaustausch (viele Entsendungen) – hohe Entscheidungskosten – hohe Anpassungsfähigkeit von globalen Managern gefragt – mangelnder Bezug zu lokaler Identität |
| Mitarbeiterentsendung ins Ausland I entsendete Mitarbeiter: Expatriate | DIENSTREISE 3 Monate ABORDNUNG 3-12 Monate (bis hier Vertrag durch entsendendes Unternehmen) VERSETZUNG 1-5 Jahre (ab hier Vertrag durch aufnehmendes Unternehmen) ÜBERTRITT > 5 Jahre |
| Mitarbeiterentsendung ins Ausland II | |
| Massnahmen zur Reduzierung des Kontra-Kulturschocks | 1. Frühzeitige Rückkehrplanung (Suche nach geeigneter Position, Reintegration) 2. Unterstützung bei innerbetrieblicher Sozialisation (Welcome Home Party) 3. Unterstützung im privaten Bereich (Ehepartner, Wohnungssuche, Wiedereingliederung Schulkinder) |
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