Administración Contemporánea #7

Capítulo #7 "Toma de decisiones, aprendizaje, creatividad y espíritu emprendedor"
1. Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales
  1. Una de las principales tareas que enfrenta un gerente es la de administrar el entorno organizacional. Las fuerzas del entorno externo generan muchas oportunidades y amenazas para los gerentes y sus organizaciones.
    1. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se les presentan, para lo cual deben analizar las opciones y tomar las determinaciones correspondientes o decisiones relacionadas con las metas y líneas de acción organizacionales.
      1. La toma de decisiones en respuesta a oportunidades ocurre cuando los gerentes buscan la forma de mejorar el desempeño organizacional para beneficio de clientes, empleados y demás grupos de interés.
      2. La toma de decisión en respuesta de amenazas, se produce cuando el acontecimientos externos o internos de la organización afectan negativamente el desempeño organizacional.
    2. Decisiones programadas y no programadas
      1. La toma de decisiones programadas es un proceso de rutina prácticamente automático, pues son decisiones que se tomaron tantas veces en el pasado que los gerentes ya formularon reglas o instrucciones que deben aplicarse cada vez que se presenten determinadas situaciones inevitables.
      2. Una toma de decisión no programada se requiere para elaborar decisiones no rutinarias. Las decisiones no programadas se toman en respuesta a oportunidades y amenazas nuevas.
        Se apegan a la intuición, sentimientos, creencias y corazonadas que vienen a la mente sin mucho esfuerzo ni mucha recopilación de información y dan paso a desiciones instantáneas.
        Pueden emitir juicios razonados, es decir, decisiones que requieren tiempo y esfuerzo para emitirse y que son resultado de un acopio esmerado de información y de la formulación y evaluación de opciones.
    3. El modelo clásico: es perceptivo, es decir, especifica como deberán tomarse las decisiones. El modelo clásico presupone que los gerentes tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar la decisión optima, que es la más apropiada a la luz de lo que consideran la mejores consecuencias futuras para la organización.
    4. El modelo administrativo: James March y Herbert Simon postularon que en el mundi real los gerentes no tienen acceso a toda la información necesaria para tomar una decisión. Formularon el modelo administrativo de toma de decisiones, para explicar por qué siempre es un proceso sustancialmente incierto y arriesgado, y por qué los gerentes casi nunca toman decisiones como lo percibe el modelo clásico. El modelo administrativo, se basa en tres conceptos importantes: racionalidad acotada, información incompleta selección satisfactoria.
      1. Racionalidad acotada: describe la situación en que el número de opciones que debe identificar un gerente, es tan grande y la información tan vasta que resulta difícil siquiera acercarse a la posibilidad de evaluarla antes de tomar una decisión.
      2. Riesgo o incertidumbre: el riego esta presente cuando los gerentes conocen los posibles resultados de una determinada línea de acción y pueden asignarles grados de probabilidad. Cuando hay incertidumbre, las posibilidades de lograr resultados alternativos no pueden determinarse y los resultados futuros son desconocidos.
        Información ambigua: si significado no es claro y por ende puede interpretarse de diferentes maneras, a menudo contradictorias.
        Restricciones de tiempo y costos de la información: se debe a que los gerentes no tienen ni el tiempo ni el dinero para explorar todas las soluciones posibles y evaluar todas las consecuencias de cada una de ellas.
      3. Elección satisfactoria: March y Simon optan por una estrategia conocida como elección satisfactoria y exploran una muestra limitada de todas las opciones potenciales.
2. Pasos del proceso de toma de decisiones
  1. Con base en la obra de March y Simon, algunos investigadores elaboraron un modelo progresivo del proceso de toma de decisiones y de los problemas y dificultades que los gerentes enfrentan en cada paso.
    1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión: El primer paso del proceso ton de decisiones consiste en reconocer la necesidad de tomar una decisión. Estos estímulos a menudo se manifiestan debido a que los cambios en el entorno organizacional dan lugar a nuevas oportunidades y amenazas.
    2. Generar opciones: después de reconocer la necesidad de tomar una decisión, los gerentes deben de implementar un conjunto de posibles líneas de acción viales en respuesta a una oportunidad o una amenaza.
    3. Evaluar las opciones: cuando los gerentes generan un conjunto de opciones, deben evaluar las ventajas y las desventajas de cada una. existen cuatro criterios para evaluarlas:
      1. Legalidad
      2. Etica
      3. Viabilidad económica
      4. Factibilidad
    4. Escoger entre las opciones: después de evaluar el paquete de posibles soluciones, el siguiente paso consiste en clasificar las opciones y tomar una decisión.
    5. Implementar la opción elegida: luego de tomar una decisión y elegir una opción, se debe implementar y se deben tomar muchas decisiones subsiguientes y relacionadas.
    6. Aprender de la realimentación: el último paso del proceso de toma de decisiones es aprender de la realimentación. Los gerentes eficaces siempre realizan un análisis retrospectivo para descubrir qué pueden aprender de los éxitos y fracasos pasados.
3. Los prejuicios cognitivos y la toma de decisiones
  1. métodos heurísticos, reglas empíricas que simplifican el proceso de tomer desiciones.
  2. Los errores sistemáticos son aquellos que las personas cometen y otra vez y que se traducen en malas decisiones.
  3. Prejuicios de la hipótesis previa: los tomadores de decisiones que tienen creencias previas muy firmes sobre la relación entre dos variables suelen tomar malas decisiones basándose en dichas creencias, aunque se les presenten pruebas de que sus creencias están equivocadas. Con ello, son víctimas del prejuicios de la hipótesis previa.
  4. Prejuicios de la representatividad: Muchos tomadores de decisiones generalizan indebidamente a partir de una muestra pequeña incluso de un solo caso o episodio, actitud que se debe al prejuicio de representatividad.
  5. Ilusión de control: otros errores de la toma de decisiones se deben a la ilusión de control, en otras palabras, la tendencia de los tomadores de decisiones a sobrestimar su capacidad para controlar actividades y sucesos.
  6. Compromiso agravado: los sentimientos de responsabilidad personal por un proyecto falsean el análisis de quienes toman las decisiones y los llevan a este compromiso agravado: deciden aumentar su inversión de tiempo y dinero en una línea de acción y pasan por alto indicios de que el ilegal, poco ético, que no tienen viabilidad económica o que no es factible.
4. Toma de decisiones en grupo
  1. La toma de decisiones en grupo es mejor que la individual en varios aspectos; no obstante, tiene desventajas.
    1. Los peligros del pensamiento grupal. El pensamiento grupal es un patrón de una toma de decisiones equivocada y tendenciosa que se pone de manifiesto es grupos cuyos miembros se esfuerzan por ponerse de acuerdo entre ellos a expensas de evaluar con cuidado toda la información pertinente para tomar una decisión.
    2. La técnica del abogado del diablo es un anuláis crítico de la opción favorecida para comprobar sus ventajas y desventajas antes de implementarla.
    3. La investigación dialéctica va un paso más allá. A dos grupos de gerentes se asigna la solución de un problema y cada uno es responsable de evaluar las opciones y de escoger una de ellas.
    4. Diversidad entre los tomadores de decisiones: otra forma de mejorar la toma de desiciones en grupo consiste en fomentar la diversidad de los grupos que las toman.
5. Aprendizaje y creatividad organizacional
  1. El aprendizaje organizacional es el proceso por el cual los gerentes tratan de mejorar el deseo y la capacidad de sus empleados de emprender y administrar la organización y su entorno, para la mejor en cuando a la eficacia organizacional.
    1. Una organización que aprende es aquella en la que los gerentes hacen todo lo posible para maximizar la capacidad de individuos y grupos de pensar y ser creativos, para maximizar las posibilidades de aprendizaje organizacional.
      1. En el centro de aprendizaje organizacional esta la creatividad, es decir, la capacidad de un tomador de decisiones para descubrir ideas originales y novedosas que lleven a líneas de acción viables y factibles.
        La creatividad surge cuando el personal tiene la oportunidad de experimentar, correr riesgos, cometer errores y aprender de ellos. Existen tres técnicas para la toma de decisiones en grupo:
        Lluvia de ideas: es una técnica grupal para solucionar problemas, en la cual los gerentes se reúnen para generar y debatir toda una gama de opciones, de entre las cuales se opta por una.
        La razón principal de que se pierda productividad durante una lluvia de ideas parece ser el bloqueo de producción, que se presenta porque los integrantes de un grupo no siempre pueden, al mismo tiempo, entender el sentido de todas las alternativas generales, pensar en otras y recordar lo que pensaban momentos antes.
        Técnica nominal en grupo: para evitar el bloqueo de producción, a menudo se recurre a la técnica nominal en grupo, que es una forma más estructurada de generar alternativas por escrito y da a cada gerente más tiempo y posibilidades de dar con soluciones potenciales.
        Técnica Delphi: es un método por escrito para la solución creativa de los problemas.
  2. El teórico en educación Peter Senge identificó cinco principios para crear una organización que aprende.
    1. 1. Los gerentes de alto nivel deben permitir que cada miembro de ella adquiera un sentido de maestría personal.
    2. 2. Las organizaciones deben de alentarlos a que desarrollen y usen modelos mentales complejos.
    3. 3. Los gerentes deben de hacer todo lo que puedan para fomentar la creatividad en grupo, aprendizaje en equipo.
    4. 4. Los gerentes deben recalcar la importancia de crear una visión compartida, un modelo mental común.
    5. 5. Los gerentes deben de fomentar el pensamiento sistémico.
6. Espíritu emprendedor y creatividad
  1. Los emprendedores son individuos que descubren oportunidades y deciden como movilizar los recursos necesarios para producir bienes y servicios nuevos y mejorados.
    1. Los emprendedores sociale, son individuos que persiguen iniciativas y oportunidades para tender problemas y necesidades sociales, con el propósito de mejorar la sociedad y generar bienestar.
      1. Algunos emprendedores, iniciadores de negocio, a menudo tienen dificultades para decidir la forma de administrar su organización conforme esta crece, tener espíritu emprendedor no es lo mismo que administrar.
        La administración abarca todas las decisiones relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de los recursos.
        El espiritu emprendedor, permite advertir una oportunidad de satisfacer la necesidad de un cliente y después decidir como encontrar y usar recursos para elaborar un producto.
      2. Paladines de productos: una forma de promover un espíritu intraprendedor, consiste en invitar a un gerente a que asuma el papel de paladín de un producto, es decir, que se apropie de un proyecto y brinde el liderazgo y la visión que lo lleven desde la etapa de la idea hasta el consumidor final.
        Equipos especiales: un equipo especial esta integrado por intraemprendedores separados a propósito de las operaciones normales de una organización.
        Premios a la creatividad: para alentar a los gerentes a soportar las incertidumbres y los riesgos relacionados con la labor ardua del emprendimiento, es necesario vincular el desempeño con premios o recompensas.

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