Administración Contemporánea 12

Capítulo #12 "Gestión del talento humano"
1. Administración estratégica del talento humano
  1. La gestion del talento humano abarca todas las actividades que los gerentes emprenden para atraer y conservar a los empleados, así como para cerciorarse de que se desempeñen a un alto nivel y contribuyan al logro de las metas organizacionales.
  2. La administración estratégica del talento humano es el proceso por el cual los gerentes diseñan los componentes de un sistema en gestión del talento humano para que sean congruentes entre sí, con los demás elementos de la arquitectura organizacional y con la estrategia y las metas de la organización.
  3. Los gerentes utilizan el reclutamiento y la selección, primer componente del sistema de gestión del talento humano, para atraer y contratar a nuevos empleados que tengan las habilidades, las aptitudes y la experiencia que ayuden a la organización a alcanzar sus metas.
    1. Después de reclutar y seleccionar a los empleados, los gerentes emplean el segundo componente, la capacitación y el desarrollo, para asegurarse de que los miembros de la organización desarrollen las habilidades y destrezas que les permitan desempeñar sus puestos con eficacia ahora y en el futuro.
      1. El tercer componente, la evaluación y la realimentación del desempeño, tiene dos propósitos diferentes para la gestión del talento humano.
        Con base a las evaluaciones del desempeño, los gerentes determinan los sueldos de los empleados, parte del cuarto elemento de un sistema de gestión del talento humano.
        Por ultimo, las relaciones laborales incluyen los pasos que dan los gerentes para establecer y mantener buenas relaciones de trabajo con los sindicatos que representan los intereses de sus trabajadores.
2. El ambiente legal de la gestion del talento humano
  1. Las leyes y los reglamentos locales, estatales y nacionales que los gerentes y las organizaciones deben cumplir se suman y a la ya de por sí compleja gestión del talento humano. El compromiso del gobierno estadounidense con la igualdad de oportunidades de empleo, ha dado pie a la aprobación y vigencia de diversas leyes que los gerentes deben acatar.
    1. Algunos aspectos contemporáneos que los gerentes enfrentan y que se relacionan con el ámbito legal son cómo eliminar el acoso sexual, como adaptar el lugar de trabajo para los empleados con discapacidad, cómo tratar al personal con problemas de adicción o con VIH y a los que tienen sida.
3. Reclutamiento y selección
  1. El reclutamiento abarca todas las actividades que llevan a cabo los gerentes para integrar un grupo de candidatos calificados para los puestos vacantes.
  2. La selección es el proceso por el cual los gerentes determinan las calificaciones relativas de los solicitantes de empleo y su potencial para desempeñarse en un puesto determinado.
  3. La planeación del talento humano incluye todas las actividades que los gerentes realizan para pronosticar las necesidades actuales y futuras de talento humano de la organización.
    1. Como resultado de su planeación de talento humano, en ocaciones los gerentes deben recurrir al outsourcing para cubrir algunas de sus necesidades del talento humano.
  4. El análisis de puestos es el proceso que consiste en identificar las tareas, los deberes y las responsabilidades que constituyen a un puesto, y los conocimientos, las aptitudes y las habilidades que se requieren para desempeñarlo.
  5. Cuando los gerentes recurren al reclutamiento externo para cubrir los puestos vacantes, buscan fuera de la organización a personas que no laboren en ella.
  6. Cuando el reclutamiento es interno, los gerentes recurren a sus empleados de planta para cubrir las vacantes. Los empleados que se reclutan internamente pueden estar buscando un movimiento lateral o un acenso.
  7. El reclutamiento suele ser más eficaz cuando los gerentes proporcionan a los candidatos un panorama veraz tanto de las ventajas como de las desventajas del puesto y de la organización. Esa evaluación se conoce como presentación realista del puesto.
  8. Para facilitar el proceso de selección, los gerentes obtienen información de los antecedentes de los solicitantes de empleo y de sus resúmenes curriculares.
  9. La mayoría de las organizaciones recurre a las entrevistas para recopilar información del solicitante de empleo.
  10. Las dos clases principales de tests por escrito para propósitos de selección son los tests de aptitud y de personalidad.
  11. Para los puestos que requieren de aptitudes físicas, los gerentes recurren a pruebas de aptitudes físicas que miden la fortaleza y el vigor físico.
  12. Las pruebas de desempeño miden el desempeño de los solicitantes del empleo en tareas reales del puesto.
  13. A los solicitantes de muchos puestos se les piden referencias de sus trabajos anteriores o de otras fuentes confiables que conocen sus características personales.
  14. La confiabilidad es el grado en que una herramienta o prueba mide una misma cosa cada vez que se aplica.
  15. La validez es el grado en que una herramienta o prueba mide lo que se pretende que mida; en los que respecta a las herramientas de selección, es el grado en que la prueba predice el desempeño de las tareas.
4. Capacitación y desarrollo
  1. la capacitación se enfoca en enseñar a los miembros de una organización como desempeñar sus puestos actuales y ayudarlos a adquirir los conocimientos y las aptitudes que necesita para ser titulares eficaces.
  2. El desarrollo se centra en ampliar los conocimientos y las aptitudes de los integrantes de la organización, de modo que estén preparados para asumir nuevos retos y responsabilidades.
  3. Antes de elaborar programas de capacitación y desarrollo, los gerentes deben llevar a cabo una detección de necesidades ara determinar que empleados necesitan capacitación o desarrollo y que tipos de conocimiento i aptitudes deben de adquirir.
  4. Existen dos tipos de capacitación en el aula y en el puesto.
    1. Mediante la capacitación en el aula, los empleados adquieren conocimientos y aptitudes en el contexto de un salón de clases.
    2. Cuando se imparte capacitación en el puesto, la enseñanza se lleva a cabo en el lugar de trabajo a medida que los empleados realizan los trabajos de sus puestos.
  5. Aun cuando la capacitación en el aula y de puesto pueden emplearse con fines de desarrollo, sale incluir actividades adicionales como experiencias laborales diversas y educación formal.
    1. Los gerentes de alto nivel deben contar con conocimientos y experiencia práctica en diversas funciones, productos, servicios y mercados.
    2. Muchas corporaciones grandes reembolsan a sus empleados el monto de las colegiaturas que pagan para estudiar carreras universitarias u obtener títulos más avanzados.
  6. Siempre que la capacitación y el desarrollo tengan lugar fuera del trabajo o en un salón de clases, es de suma importancia que los gerentes promuevan la transferencia de los conocimientos y las aptitudes adquiridas al ámbito laboral real.
5. Evaluación y realimentación del desempeño
  1. La evaluación y retroalimentación del desempeño complementan el reclutamiento, la selección, la capacitación y el desarrollo. La evaluación del desempeño implica evaluar la actuación de los empleados en el puesto y sus contribuciones a la organización.
  2. La realimentación del desempeño es el proceso en el cual los gerentes comparten con sus subordinados la información de sus evaluaciones del desempeño y les brindan la oportunidad de recapacitar sobre su actuación y preparar juntos planes para el futuro.
  3. La evaluación del desempeño se centra en la evaluación de los rasgos, el comportamiento y los resultados.
    1. Cuando evaluar los rasgos, los gerentes califican a sus subordinados con base en las características personales pertinentes para desempeñar el puesto que ocupan, como destrezas, aptitudes o personalidad.
    2. Mediante las evaluaciones del comportamiento los gerentes califican la forma en que los trabajadores desempeñan sus labores: las acciones y las conductas que exhiben en el trabajo.
    3. Para algunos puestos, cómo los desempeñan sus titulares no es tan importante como qué logran o qué resultados obtienen. Con las evaluaciones de los resultados, los gerentes califican l desempeño por los resultados o productos reales de las conductas laborales.
    4. Ya sea que los gerentes evalúen el desempeño en términos de los rasgos, el comportamiento o los resultados, la información que evaluar es objetiva o subjetiva.
      1. Las evaluaciones objetivas se basan en hechos y suelen ser numéricas.
      2. Las evaluaciones subjetivas se basan en las percepciones de los gerentes respecto de los rasgos, las conductas o los resultados de sus empleados.
    5. En una evaluación de 360 grados, diversas personas, comenzando por los gerentes, incluyendo pares o compañeros de trabajo, subordinados, jefes y algunas veces los mismos clientes, califican el desempeño de un gerente.
    6. Las evaluaciones formales se realizan en fechas determinadas y se basan en dimensiones y medidas del desempeño estipuladas de antemano.
    7. Pasos para dar una realimentación eficaz del desempeño que incide positivamente en la motivación y el desempeño del empleado.
      1. Ser especifico y enfocarse en conductas y resultados que puedan corregirse y que el trabajador esté en condiciones de mejorar.
        Abordar la evaluación del desempeño como un ejercicio para solucionar problemas y buscar soluciones, no para criticar.
        Expresar confianza en la capacidad de un empleado para mejorar.
        Brindar realimentacion del desempeño tanto formal como informal.
        Elogiar los casos de alto desempeño y las áreas de un puesto en las que su titular sobresale.
        Evitar las criticas personales y tratar a los subordinados con respeto.
        Acordar un calendario para mejorar el desempeño.
6. Sueldos y prestaciones
  1. El sueldo incluye el salario base, los aumentos y los bonos de los empleados, y se determina mediante una serie de factores como las características de la organización y del puesto y niveles de desempeño.
    1. Las prestaciones se basan en la pertenencia a una organización e incluyen los permisos por enfermedad, los días de vacaciones, el seguro medico y de vida.
    2. El nivel de sueldos es un concepto comparativo amplio que señala cómo se compran los incentivos salariales de una organización.
      1. Una estructura salarial agrupa los puestos por categorías que reflejan su importancia relativa para la organización, así como sus metas, los niveles de aptitud que requieren y otras características que los gerentes consideren pertinentes.
        Otras entidades saben que las necesidades y deseos de los empleados pueden diferir, por lo cual ofrecen planes de prestaciones a la carta que permiten a los empleados elegir las prestaciones que más le convengan.
7. Relaciones laborales
  1. Las relaciones laborales son las actividades que emprenden los gerentes para tener buenas relaciones de trabajo con los sindicatos que representan los intereses de sus empleados.
    1. Los sindicatos existen para representar los intereses de los trabajadores en las organizaciones.
      1. La negociación colectiva es una negociación entre sindicatos y empleadores para solucionar conflictos y disputas sobre aspectos importantes como horarios de trabajo, salarios, condiciones laborales y seguridad e el empleo.

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