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La estratégia del
Oceano Azul
- Los 6 principios para la
estratégia
- Exploración de
Grupos estratégicos
- Un grupo estratégico se define como un grupo de compañías dentro de
una misma industria que aplican una estrategia similar. Los grupos
estratégicos se pueden clasificar en un orden jerárquico en función del
precio y del desempeño que ofertan. Pero realmente sabemos ¿qué es lo
que atrae a los clientes? Esa es la clave, identificar los factores que
realmente atraen o influyen en la decisión de compra del cliente y por qué
selecciona uno u otro grupo. En esta vía debemos buscar el conjunto de
características por las que un cliente, en un determinado momento, elige
un grupo estratégico u otro y así nosotros podamos mejorar nuestra oferta
para incluir esos factores o incluso mejorarlos, atrayendo la demanda
hacia nosotros mismos.
- Un grupo estratégico se define como un grupo de compañías dentro de
una misma industria que aplican una estrategia similar. Los grupos
estratégicos se pueden clasificar en un orden jerárquico en función del
precio y del desempeño que ofertan. Pero realmente sabemos ¿qué es lo
que atrae a los clientes? Esa es la clave, identificar los factores que
realmente atraen o influyen en la decisión de compra del cliente y por qué
selecciona uno u otro grupo. En esta vía debemos buscar el conjunto de
características por las que un cliente, en un determinado momento, elige
un grupo estratégico u otro y así nosotros podamos mejorar nuestra oferta
para incluir esos factores o incluso mejorarlos, atrayendo la demanda
hacia nosotros mismos.
- Exploración de la
Cadena de Compradores.
- En general los competidores manejan una definición
común de los compradores objetivo. Muchas veces nos
encontramos con que realmente existe una cadena de
compradores que participan directa o indirectamente
en la decisión de la compra, si esta se aprueba o no.
Puede que tengamos un cliente que es el encargado de
realizar la compra y otro que será el que realmente
utilice el producto o servicio. Haciendo un análisis de los
grupos de compradores podemos localizar nuevos
grupos que podamos poner como objetivo y en los que
centremos nuestra atención cuando antes no se tenían
en cuenta.
- En general los competidores manejan una definición
común de los compradores objetivo. Muchas veces nos
encontramos con que realmente existe una cadena de
compradores que participan directa o indirectamente
en la decisión de la compra, si esta se aprueba o no.
Puede que tengamos un cliente que es el encargado de
realizar la compra y otro que será el que realmente
utilice el producto o servicio. Haciendo un análisis de los
grupos de compradores podemos localizar nuevos
grupos que podamos poner como objetivo y en los que
centremos nuestra atención cuando antes no se tenían
en cuenta.
- Exploración de las ofertas
complementarias de
productos y servicios.
- En lugar de mejorar nuestro producto o servicio per se
complementamos el mismo con otra serie de productos o
servicios que el cliente pueda buscar en función de sus
necesidades antes, durante o después de utilizar nuestro
producto o servicio. Por ejemplo, si tengo salas de cine puedo
explorar el ofrecer a los clientes un servicio de aparcamientos
(parking) y de niñeras (babysitter) para que puedan ir a disfrutar
de la velada sin tener que preocuparse del coche ni de cuidar a
sus hijos.
- En lugar de mejorar nuestro producto o servicio per se
complementamos el mismo con otra serie de productos o
servicios que el cliente pueda buscar en función de sus
necesidades antes, durante o después de utilizar nuestro
producto o servicio. Por ejemplo, si tengo salas de cine puedo
explorar el ofrecer a los clientes un servicio de aparcamientos
(parking) y de niñeras (babysitter) para que puedan ir a disfrutar
de la velada sin tener que preocuparse del coche ni de cuidar a
sus hijos.
- Exploración del atractivo
funcional o emocional de los
compradores
- La idea es complementar un producto o servicio que se adquiere por su atractivo funcional o
emocional con el atractivo contrario para hacer la oferta más fuerte. Por ejemplo, The Body Shop
fortaleció el atractivo emocional del cuidado del cuerpo dotándolo de una sistematización y un
método funcional para darle el valor complementario. Otro ejemplo, Starbucks complementó la
venta de café que tenía un atractivo funcional complementándolo con toda una experiencia de
degustación del mismo, con sillones, lugar cómodo para estar, etc.
- La idea es complementar un producto o servicio que se adquiere por su atractivo funcional o
emocional con el atractivo contrario para hacer la oferta más fuerte. Por ejemplo, The Body Shop
fortaleció el atractivo emocional del cuidado del cuerpo dotándolo de una sistematización y un
método funcional para darle el valor complementario. Otro ejemplo, Starbucks complementó la
venta de café que tenía un atractivo funcional complementándolo con toda una experiencia de
degustación del mismo, con sillones, lugar cómodo para estar, etc.
- Exploración de la
dimensión del tiempo.
- Es la vía más complicada de llevar a cabo debido a que se basa en la observación de nuevas
oportunidades en las tendencias actuales que se puedan aprovechar previendo su futura expansión.
Preveer cual será la tendencia del mercado es lo realmente dificil ya que si erramos perderemos la
inversión realizada. Las tendencias que se adopten, a fin de que sean las adecuadas para una
estrategia de océano azul, deben cumplir: Ser decisivas para el negocio, Ser irreversibles y Tener una
trayectoria clara
- Es la vía más complicada de llevar a cabo debido a que se basa en la observación de nuevas
oportunidades en las tendencias actuales que se puedan aprovechar previendo su futura expansión.
Preveer cual será la tendencia del mercado es lo realmente dificil ya que si erramos perderemos la
inversión realizada. Las tendencias que se adopten, a fin de que sean las adecuadas para una
estrategia de océano azul, deben cumplir: Ser decisivas para el negocio, Ser irreversibles y Tener una
trayectoria clara
- Exploración de
Industrias alternativas
- Son aquellas industrias que ofrecen
productos o servicios alternativos a los
nuestros, es decir tienen otra forma pero
con la misma funcionalidad o la misma
utilidad de fondo.
- ¿Cuál es el fundamento? Dar más valor a
nuestros clientes y un valor diferente que
el resto de la industria. Por ello, hay que
prestar atención en personas y negocios
que hace cosas distintas y de esta manera
conseguir un plus en nuestra oferta.
- Son aquellas industrias que ofrecen
productos o servicios alternativos a los
nuestros, es decir tienen otra forma pero
con la misma funcionalidad o la misma
utilidad de fondo.
- Exploración de
Grupos estratégicos
- Lienzo Estratégico
- Fases del Lienzo Estratégico
- Trabajo de Campo
- Supone contrastar con nuestros
clientes, reales y potenciales, la medida
del éxito de nuestro océano azul.
- Supone contrastar con nuestros
clientes, reales y potenciales, la medida
del éxito de nuestro océano azul.
- Exploración Visual
- En éste punto habrá que plantear cual de los
cinco caminos establecidos en el punto 2.1 nos
será útil para generar un nuevo océano azul.
Aquí se plasmarán los factores que se desean
eliminar, crear o modificar.
- En éste punto habrá que plantear cual de los
cinco caminos establecidos en el punto 2.1 nos
será útil para generar un nuevo océano azul.
Aquí se plasmarán los factores que se desean
eliminar, crear o modificar.
- Comunicación Visual
- Finalización del lienzo estratégico, en
contraposición con el lienzo de la competencia.
El lienzo estratégico es igualmente válido para
una empresa que para diferentes líneas de
negocio. Podemos distinguir entre tres
distintos estadíos de una línea de negocio
- Finalización del lienzo estratégico, en
contraposición con el lienzo de la competencia.
El lienzo estratégico es igualmente válido para
una empresa que para diferentes líneas de
negocio. Podemos distinguir entre tres
distintos estadíos de una línea de negocio
- Despertar Visual
- En ésta primera fase se identifican los
factores clave del éxito que determinan la
rentabilidad, y se establece una
ponderación comparativa entre la empresa
analizada y el sector.
- En ésta primera fase se identifican los
factores clave del éxito que determinan la
rentabilidad, y se establece una
ponderación comparativa entre la empresa
analizada y el sector.
- Trabajo de Campo
- ¿Qué es?
- Es un eje de coordenadas donde el eje X representa una serie de
factores clave del éxito (FCE), que pueden determinar el desempeño de
un nuevo producto o línea de productos respecto a la competencia. El eje
Y supone una ponderación numérica (puede ser del 1 al 20, del 1 al 5 o
valorativa) de los factores competitivos que inciden de mayor manera en
la rentabilidad de un negocio.
- Es un eje de coordenadas donde el eje X representa una serie de
factores clave del éxito (FCE), que pueden determinar el desempeño de
un nuevo producto o línea de productos respecto a la competencia. El eje
Y supone una ponderación numérica (puede ser del 1 al 20, del 1 al 5 o
valorativa) de los factores competitivos que inciden de mayor manera en
la rentabilidad de un negocio.
- Objetivo
- El reto del lienzo estratégico no está en superar a la competencia en
uno o varios. Por el contrario, se trata de identificar correctamente
los FCE existentes y buscar otros nuevos que sean útiles para crear
un nuevo “océano azul”.
- El reto del lienzo estratégico no está en superar a la competencia en
uno o varios. Por el contrario, se trata de identificar correctamente
los FCE existentes y buscar otros nuevos que sean útiles para crear
un nuevo “océano azul”.
- Fases del Lienzo Estratégico
- Marco de las 4 acciones
- Permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de
valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre
diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores
proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una
industria y su modelo de negocios. Las mismas son:
- ¿Qué factores de aquellos que la
industria concibe como establecidos
deben ser eliminados? .
- Responder a esta pregunta nos fuerza a
considerar qué factores hoy tenidos en cuenta
carecen de valor en la actualidad o incluso nos
alejan de aquellos considerado de valor por el
cliente
- Responder a esta pregunta nos fuerza a
considerar qué factores hoy tenidos en cuenta
carecen de valor en la actualidad o incluso nos
alejan de aquellos considerado de valor por el
cliente
- ¿Qué factores deben ser reducidos a
estándares menores a los aceptados por la
industria?
- Esto implica pensar que factores han sido
sobredimensionados como consecuencia de la
carrera emprendida para «vencer» a un
competidor.
- Esto implica pensar que factores han sido
sobredimensionados como consecuencia de la
carrera emprendida para «vencer» a un
competidor.
- ¿Qué factores deben ser incrementados por
encima de los niveles considerados por la
industria?
- Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de
condicionamientos que la industria hace a los compradores
de sus productos.
- Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de
condicionamientos que la industria hace a los compradores
de sus productos.
- ¿Qué factores -nunca antes considerados por
la industria- deben ser creados?
- Esta orientada a descubrir nuevos fuentes de valor para
los compradores, generando nueva demanda y nueva
estrategia de fijación de precios. Aplicando estas
respuestas al lienzo estratégico se descubre una nueva
realidad.
- Esta orientada a descubrir nuevos fuentes de valor para
los compradores, generando nueva demanda y nueva
estrategia de fijación de precios. Aplicando estas
respuestas al lienzo estratégico se descubre una nueva
realidad.
- ¿Qué factores de aquellos que la
industria concibe como establecidos
deben ser eliminados? .
- Permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de
valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre
diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores
proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una
industria y su modelo de negocios. Las mismas son:
- Tunel de Precio
- ¿Qué es?
- El túnel del precio es una herramienta para fijar el
precio del producto en función de nuestra oferta de
valor. En la misma se cruzan dos variables: la
exclusividad (producida por las fuertes barreras de
entrada o mediante la protección de patentes) y la
competencia. Dicha competencia se representa
mediante círculos, bien sean negocios del mismo
sector o sustitutivos, y su tamaño es variable en
función de la relevancia de dicha competencia. En el
eje horizontal se compararán los productos muy
similares al nuestro en la parte izquierda del túnel
(competidores directos), mientras que el centro e
izquierda se situarían productos con el mismo
objetivo pero distinta forma y/o función (sustitutivos).
- El túnel del precio es una herramienta para fijar el
precio del producto en función de nuestra oferta de
valor. En la misma se cruzan dos variables: la
exclusividad (producida por las fuertes barreras de
entrada o mediante la protección de patentes) y la
competencia. Dicha competencia se representa
mediante círculos, bien sean negocios del mismo
sector o sustitutivos, y su tamaño es variable en
función de la relevancia de dicha competencia. En el
eje horizontal se compararán los productos muy
similares al nuestro en la parte izquierda del túnel
(competidores directos), mientras que el centro e
izquierda se situarían productos con el mismo
objetivo pero distinta forma y/o función (sustitutivos).
- Factores que influeyen en la formaciond e Precio
- La exclusividad/ Elevadas barreras de entrada/
Protección de patentes/ El tamaño objetivo del
mercado/ La relación entre costes fijos de inversión
(grandes o pequeñas inversiones en factores
productivos) y costes unitarios del producto.
- La exclusividad/ Elevadas barreras de entrada/
Protección de patentes/ El tamaño objetivo del
mercado/ La relación entre costes fijos de inversión
(grandes o pequeñas inversiones en factores
productivos) y costes unitarios del producto.
- ¿Qué es?
- Matriz Eliminar,
Reducir, Aumentar,
Crear
- Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los
autores proponen completar esta cuadrícula cuya
utilidad radica en el establecimiento de acciones
orientadas a la creación de una nueva curva de valor.
- Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los
autores proponen completar esta cuadrícula cuya
utilidad radica en el establecimiento de acciones
orientadas a la creación de una nueva curva de valor.
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