Un grupo estratégico se define como un grupo de compañías dentro
de una misma industria que aplican una estrategia similar.
Los grupos estratégicos se pueden clasificar en un orden jerárquico en función del precio y del
desempeño que ofertan. Pero realmente sabemos ¿qué es lo que atrae a los clientes? Esa es la clave,
identificar los factores que realmente atraen o influyen en la decisión de compra del cliente y por qué
selecciona uno u otro grupo.
En esta vía debemos buscar el conjunto de características por las que un cliente, en un determinado
momento, elige un grupo estratégico u otro y así nosotros podamos mejorar nuestra oferta para
incluir esos factores o incluso mejorarlos, atrayendo la demanda hacia nosotros mismos.
Exploración de la Cadena
de Compradores.
En general los competidores manejan una
definición común de los compradores
objetivo.
Muchas veces nos encontramos con que realmente existe
una cadena de compradores que participan directa o
indirectamente en la decisión de la compra, si esta se
aprueba o no.
Puede que tengamos un cliente que es el encargado de
realizar la compra y otro que será el que realmente
utilice el producto o servicio.
Exploración de las ofertas
complementarias de
productos y servicios.
En lugar de mejorar nuestro producto o
servicio per se complementamos el mismo
con otra serie de productos o servicios que el
cliente pueda buscar en función de sus
necesidades antes, durante o después de
utilizar nuestro producto o servicio.
Por ejemplo, si tengo salas de cine puedo
explorar el ofrecer a los clientes un servicio
de aparcamientos (parking) y de niñeras
(babysitter) para que puedan ir a disfrutar
de la velada sin tener que preocuparse del
coche ni de cuidar a sus hijos.
Exploración del atractivo
funcional o emocional de los
compradores
La idea es complementar un producto o servicio que se adquiere por su atractivo funcional o emocional con el
atractivo contrario para hacer la oferta más fuerte.
Por ejemplo, The Body Shop fortaleció el atractivo emocional del cuidado del cuerpo dotándolo de
una sistematización y un método funcional para darle el valor complementario.
Otro ejemplo, Starbucks complementó la venta de café que tenía un atractivo funcional
complementándolo con toda una experiencia de degustación del mismo, con sillones, lugar cómodo
para estar, etc.
Exploración de la
dimensión del tiempo.
Es la vía más complicada de llevar a cabo debido a que se basa en la observación de nuevas
oportunidades en las tendencias actuales que se puedan aprovechar previendo su futura expansión.
Preveer cual será la tendencia del mercado es lo realmente dificil ya que si erramos perderemos la inversión realizada.
Las tendencias que se adopten, a fin de que sean las adecuadas para una estrategia de océano azul, deben cumplir: Ser decisivas para el
negocio, Ser irreversibles y Tener una trayectoria clara
Exploración de Industrias
alternativas
Son aquellas industrias que ofrecen productos
o servicios alternativos a los nuestros, es decir
tienen otra forma pero con la misma
funcionalidad o la misma utilidad de fondo.
¿Cuál es el fundamento? Dar más valor a nuestros
clientes y un valor diferente que el resto de la
industria. Por ello, hay que prestar atención en
personas y negocios que hace cosas distintas y de
esta manera conseguir un plus en nuestra oferta.
Lienzo Estratégico
Fases del Lienzo Estratégico
Trabajo de Campo
Supone contrastar con nuestros
clientes, reales y potenciales, la medida del
éxito de nuestro océano azul.
Exploración
Visual
En éste punto habrá que plantear cual de los cinco
caminos establecidos en el punto 2.1 nos será útil para
generar un nuevo océano azul. Aquí se plasmarán los
factores que se desean eliminar, crear o modificar.
Comunicación
Visual
Finalización del lienzo estratégico, en
contraposición con el lienzo de la
competencia.
El lienzo estratégico es igualmente válido para una
empresa que para diferentes líneas de negocio. Podemos
distinguir entre tres distintos estadíos de una línea de
negocio
Despertar Visual
En ésta primera fase se identifican los factores clave
del éxito que determinan la rentabilidad, y se
establece una ponderación comparativa entre la
empresa analizada y el sector.
¿Qué es?
Es un eje de coordenadas donde el eje X representa una serie de factores clave del
éxito (FCE), que pueden determinar el desempeño de un nuevo producto o línea de
productos respecto a la competencia. El eje Y supone una ponderación numérica
(puede ser del 1 al 20, del 1 al 5 o valorativa) de los factores competitivos que inciden
de mayor manera en la rentabilidad de un negocio.
Objetivo
El reto del lienzo estratégico no está en superar a la competencia en uno o varios.
Por el contrario, se trata de identificar correctamente los FCE existentes y buscar
otros nuevos que sean útiles para crear un nuevo “océano azul”.
Marco de las 4 acciones
Permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor
del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y
bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen cuatro
preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo
de negocios. Las mismas son:
¿Qué factores de aquellos que la industria
concibe como establecidos deben ser
eliminados? .
Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar
qué factores hoy tenidos en cuenta carecen de valor
en la actualidad o incluso nos alejan de aquellos
considerado de valor por el cliente
¿Qué factores deben ser reducidos a estándares
menores a los aceptados por la industria?
Esto implica pensar que factores han sido
sobredimensionados como consecuencia de la
carrera emprendida para «vencer» a un competidor.
¿Qué factores deben ser incrementados por
encima de los niveles considerados por la
industria?
Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de condicionamientos
que la industria hace a los compradores de sus productos.
¿Qué factores -nunca antes considerados por la
industria- deben ser creados?
Esta orientada a descubrir nuevos fuentes de valor para los
compradores, generando nueva demanda y nueva estrategia
de fijación de precios. Aplicando estas respuestas al lienzo
estratégico se descubre una nueva realidad.
Tunel de Precio
¿Qué es?
El túnel del precio es una herramienta para fijar el
precio del producto en función de nuestra oferta de
valor.
En la misma se cruzan dos variables: la exclusividad (producida
por las fuertes barreras de entrada o mediante la protección de
patentes) y la competencia.
Dicha competencia se representa mediante círculos,
bien sean negocios del mismo sector o sustitutivos, y su
tamaño es variable en función de la relevancia de dicha
competencia.
Factores que
influeyen en la
formaciond e Precio
La exclusividad/ Elevadas barreras de entrada/
Protección de patentes/ El tamaño objetivo del
mercado/ La relación entre costes fijos de
inversión (grandes o pequeñas inversiones en
factores productivos) y costes unitarios del
producto.
Matriz Eliminar, Reducir,
Aumentar, Crear
Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los
autores proponen completar esta cuadrícula cuya utilidad
radica en el establecimiento de acciones orientadas a la
creación de una nueva curva de valor.