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| Questão | Responda |
| Projekt | -ein Vorhaben, gekennzeichnet durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen: * Zielvorgabe * begrenzte Ressourcen * Abgrenzung gegen andere Vorhaben * Projektspezifische Organisation |
| Merkmale Projekt | - Einmaligkeit: besonderes Vorhaben, nicht ständig wiederholt - zeitlich begrenzt: Start-, Endtermin - klare Zieldefinition - Begrenzung: limitierte Zeit/Gelder - besondere Führungsaufgaben: besonderes Risiko |
| Erfolgsfaktoren IT-PM | - Einbeziehung des Nutzers - Unterstützung durch Vorstand - klare Zieldefinition - emotionale Reife - Optimierung - agiler Prozess - Projektmanagement-Expertise - Werkzeuge und Infrastruktur - Durchführung - qualifizierte Mitarbeiter |
| wertorientierter Ansatz zur Verbesserung des Projekterfolgs | -Mehrwert für Organisation - nicht nur rechtzeitiges Abschließen entscheidet über Erfolg |
| soziotechnischer Ansatz | - Kunden aktive Akteure im Projekt - Erfolg liegt in der Verantwortung der Nutzer und Entwickler |
| Projektmanagement-Ansatz | - gleiche Managementprinzipien und Werkzeuge in allen Organisationseinheiten - Erfolg auch abhängig von benutzter Methodik |
| Wissensmanagement-Ansatz | - Prozess zur systematischen Erfassung und Analyse von Daten, um daraus Nutzen zu ziehen - Dokumentation der Gründe für Erfolg und Misserfolg |
| Wie sehen die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Umfang, Zeit und Budget aus? | |
| Was heißt PMBOK? | Project Management Body Of Knowledge |
| Methodik des IT-PM's | |
| Benenne die Auswirkungen eines höheren Planungsaufwands | |
| Strukturplanung | Zweck: ermöglichen einer sach-, termin und kostengerechten Abwicklung einer Projekts * Bildet Grundlage für Projektplanung und Projektkontrolle * Alle Daten eines Projekts müssen sich in den Strukturkomponenten: Produktstruktur, Kontenstruktur und Projektstruktur wiederfinden |
| Produktstruktur | * beschreibt die technische Gliederung des zu entwickelnden Produkts * enthält Teile eines Produkts in einer hierarchischen Anordnung |
| Projektstruktur | * beschreibt die aufgabenbezogene Gliederung des Projektstruktur * enthält alle Aktivitäten, die in den einzelnen Projektphasen durchzuführen sind |
| Netzplantechnik | Zweck: Hilfsmittel Analysieren, Beschreiben, Planen, Kontrollieren und Steuern von Projektabläufen |
| Netzplan (Def.) | Der Netzplan ist die grafische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen veranschaulichen |
| Netzplan (Def. Allg.) | Bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht. |
| Vorgang | Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen definierten Anfang und ein definiertes Ende verfügt |
| Ereignis | Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbaren Zustands im Projektablauf |
| Netzplanarten - Projektablauf | *Deterministisch, *Stochastisch(probabilistisch), Entscheidungsnetzplan |
| Netzplanarten - Darstellung | *Pfeildarstellung (Vorgänge = Pfeil) *Knotendarstellung (Vorgänge = Knoten) |
| Netzplanarten - Beschreibung des Projekts | *Vorgangsorientiert: Das WIE steht im Vordergrund *Ereignisorientiert: Das WAS steht im Vordergrund |
| FAT | Frühester Anfangstermin FAT = FAT |
| FET | Frühester Endtermin FET = FAT + Dauer |
| SAT | Spätester Anfangstermin SAT = SAT |
| SET | Spätester Endtermin SET = SAT + Dauer |
| Pufferzeit | Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann |
| GP | Gesamtpufferzeit: Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass das Projektende verschoben werden muss. |
| Freie Pufferzeit | Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass ein nachfolgender Vorgang verschoben werden muss. |
| Kritischer Pfad | Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem ausschließlich Vorgänge ohne Pufferzeit liegen. |
| Kritischer Vorgang | Vorgang auf dem kritischen Pfad |
| Scheinvorgang | Vorgang mit Dauer 0. Wird zur Synchronisation verwendet |
| Quelle | Startknoten |
| Senke | Endknoten |
| Innerer Knoten | Sammelknoten, Verzweigungsknoten |
| CPM | Critical Path Method |
| Critical Path Method | * Vorgangorientierter Netzplan, Vorgangspfeilnetz |
| MPM | * Vorgangsknotennetz * Vorgänger als Knoten dargestellt * Meilensteine (Ereignisse) werden als Vorgänge der Länge 0 dargestellt |
| Vorteile der Netzplantechnik | * Ermöglicht vollständige und konsistente Beschreibung des Projekts (zeitliche und sachliche Abhängigkeiten) * transparente Darstellung des Projektsablaufs * andere Berichte/ Dokumente lassen sich ableiten * Engpässe sind rechtzeitig erkennbar * systematische Aufgabengliederung des Projekts |
| Nachteile Netzplantechnik | * hoher Aufwand * Schulung erforderlich |
| 9 Bereiche des Project Management Knowledge | "1. Projektintegration M. 2. Projektumfang M. 3. Projektzeit M. 4. Projektkosten M. 5. Projektqualit„tsmanagement 6. Projekt Human Resources M. 7. Projektkommunikation M. 8. Projektrisiko M. 9. Projketbeschaffung M. |
| PLP | Project Life Cyle |
| Was ist der PLC? | Sammlung von log. Phasen, bilden 'Leben' eines Projektes v. Anfang bis Ende ab |
| Was ist das Ergebnis des PLC? | Greifbares, verifizierbares Produkt |
| Entscheidungspunkte des PLC? | Phasenende, Meilensteine, Kill Points |
| Was ist Fast Tracking? | Überlappen der Phasen im PLC, Zeit zu sparen --> RISKANT |
| Komponenten des PLC | 1. Festlegung des Projektziel 2. Projektplan 3. Ausführen des P.-Plans 4. Abschluss des Projekts 5. Bewertung des Projekts |
| Festlegung des Projektziels? | Fokus auf betriebswirtschaftl. Wert für Organisation, gibt Team klaren Fokus |
| Projektplan? | Was werden wir (nicht) tun? Warum? Wie? Wer wird was tun? Wie lange? Wie teuer? Was kann schief gehen/was kann dagegen getan werden? Wie werden wir wissen, ob das Projekt erfolgreich war? |
| Ausführung Projektplan? | - Benötigt meisten Ressourcen - Umsetzung d. Plans - Verwaltung v. P.-Fortschritt, Umfang, Zeitplan, Budget und Mitgliedern - kontinuierliche Überwachung - endet meist mit Lieferung |
| Abschluss d. Projekts? | - formaler Abschluss --> Alle Arbeiten wie geplant abgeschlossen - formale Anerkennung durch Auftraggeber/Gedgeber - Abschlussbericht und Präs. für Kunden/Eigentümer/Geldgeber |
| Bewertung d. Projekts? | - Beurteilung inwiefern Ziele erfüllt wurden - Schlussfolgerung: dokum. Erfahrung und Best Practice für künfitge Projekte - ggf. durch Drittpartei |
| Wie sieht der SDLC aus? | |
| Was ist der SDLC? | - System Development Life Cycle - Produktlebenszyklus - sequentielle Phasen d. Informationssystem während der Nutzungsdauer - konz. auf Erstellung des Projektprodukts - Teil des PLC |
| Phasen Wasserfallmethode | |
| Vorteile Wasserfallmodell | - kann Fehler früh erkennen - neue Mitarbeiter können sich aufgrund gründlicher Doku selbstständig einarbeiten - einfacher Ansatz - geeignet für gut verstandene und stabile Anwendungsdomänen |
| Nachteile Wasserfallmodell | - schwierig, eine Phase abzuschließen, bevor mit nächster begonnen wird - Vorhersage v. Problemen während Designphase ist schwierig - Nicht-IT-Mitarbeiter können (ggf. nicht implementierbare) Systemanforderungen festlegen - nicht geeignet, wenn sich Anforderungen ständig ändern |
| V-Modell | |
| Vorteile V-Modell | - Minimierung von Risiken - Reduktion v. Gesamtkosten - Verbesserung und Garantie der Qualität - Verbesserung d. Kommunikation zw. allen Interessensgruppen |
| Nachteile V-Modell | - zu einfach --> nicht akkurat - Einbeziehung Dienstleistungsaufträge nicht geregelt - inflexibel - Betrieb, Wartung, Reparatur, Beseitigung des Systems nicht abgedeckt - kein Fokus auf Organisation |
| Warum scheitern Projekte? | - unklare Ziele, unklare Anforderungen - Fehlende Managementunterstützung - mangelnde Technik/Methodik - mangelnde Qualifikation/Flexibilität/Engagement - Politik/Bereichsegoismen - P.-Controlling/-Monitoring - ungenügende Kommunikation - Fehlendes Management der Veränderung |
| Projektmanagement-Regelkreis | |
| Was ist das Change-Dilemma? | Je später im Projekt Änderungen auftreten, desto höher die Kosten |
| Was sind agile Vorgehensmodelle? | - Scrum - XP - FDD |
| Werte des Agilen Manifest | - Individuen und Interaktionen durch Prozesse und Werkzeuge - Funktionierende Software durch umfassende Doku - Zusammenarbeit mit Kunden durch Vertragsverhandlungen -Reagieren auf Veränderung durch Befolgung eines Plans |
| Prinzipien d. Agilen Projektmanagements | - Veränderungen der Anforderungen ist zugelassen - Iteratives Vorgehen, schnelle Lieferung v. Teilprodukten - Messbarkeit anhand v. Teilprodukten - tägl. Zusammenarbeit v. Fachanwendern, Entwicklern, Marketing - Leistungsumfang wird iterativ gemeinsam festgelegt - Qualität wird ständig gemeinsam geprüft - Gemeinsame Verantwortung |
| Das Projektziel wird in aufeinanderfolgenden Planungsschritten mit zunehmender Dataillierung spezifiziert: | * Anforderungskatalog Basis für * Pflichtheft Basis für * Leistungsbeschreibung |
| Anforderungskatalog | * Erstes Dokument * Basis für einen Projektvorschlag/Projektantrag * Wird vom Anwender erstellt |
| Pflichtheft | * In Absprache mit Anwender erstellt * fachliche Grobkonzept für Lösung * Zusammenfassung aller fachlichen Anforderungen (aus Sicht der Austraggeber) * beschreibt das WAS |
| Leistungsbeschreibung | * Projektziel wird verbindlich festgeschrieben * enthält fachliches Feinkonzept und ersten Grobentwurf f. Technische Realisierung * stellt einzige verbindliche Beschreibung des geplanten Produkts dar |
| Projektorganisation | * Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts * Temporäre Organisation, die auf die Besonderheiten des jeweiligen Projekts abgestimmt ist |
| Projektorganisation (Sinn, Zweck, Aufgaben, …) | Festlegung... * ...der Arbeitsteilung (funktional, divisional) * ...der Koordinationsinstrumente * ...Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten, Kompetenzen * ...Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufichtspflichten |
| Welche zwei projektbezogenen Organisationsformen gibt es? | * Unternehmensinterne Projektorganisation * Unternehmenübergreifende Projektorganisation |
| Unternehmeninterne Projektorganisation | * Reine Projektorganisation * Einfluss—Projektorganisation * Matrix-Projektorganisation * Auftrags-Projektorganisation * Projektmanagement in der Linie |
| Unternehmenübergreifende Projektorganisation | * Einzelauftragsorganisation/ Generalunternehmerorganisation (-Aufträge für Teilvorhaben, Verantwortung bei einem Unternehmen) * Konsortialorganisation (Konsortium trägt Verantwortung) |
| Vorteile der reinen Projektorganisation | * Projektleiter hat die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und die alleinige Verantwortung * Kürzeste Kommunikationswege * Optimale Ausrichtung auf das Projektziel |
| Nachteile der reinen Projektorganisation | * Problem der Auflösung nach Projektende (etablierte Strukturen, Versetzungsprobleme, Know- How-Verlust) * Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und Linie |
| Merkmale der Einfluss-Projektorganisation | * kein echter Projektleiter, nur einen Koordinator * Entscheidungen werden in der Linie getroffen |
| Vorteile der Einfluss-Projektorganisation | * Getrennte Bereiche können zu einer gesteuerten Kooperation veranlasst werden * Geringe Veränderungen in der bestehenden Organisation |
| Nachteile der Einfluss-Projektorganisation | * Projektkoordinator hat kaum Weisungsbefugnisse * Unklare Verantwortungsverhältnisse * Hoher Koordinationsaufwand |
| Merkmale der Matrix- Projektorganisation | * Projektleiter hat fachliche Weisungsbefugnisse * Projektleiter hat keine disziplinäre Weisungsbefugnisse |
| Vorteile der Matrix- Projektorganisation | * Schnelle Bildung interdisziplinärer Gruppen * Keine Versetzungsprobleme * Förderung von Synergieeffekten |
| Nachteile der Matrix- Projektorganisation | * Projektmitarbeiter dienen zwei „Herren“ * Hohes Konfliktpotential zwischen Projekt und Linie |
| Merkmale der Auftrags-Projektorganisation | * Eigene Organisationseinheit Projektmanagement * Projektmitarbeiter sind nur dieser Organisationseinheit zugeordnet * Projekte vergeben Aufträge an die Linie |
| Vorteile der Auftrags-Projektorganisation | * Klare Kompetenzenabgrenzung * Leichte Einbindung externer und interner Auftragnehmer * Große Flexibilität |
| Nachteile der Auftrags-Projektorganisation | * Notwendigkeit einer eigenen Organisationseinheit * Gefahr eines negativen Konkurrenzdenkens zwischen den Organisationseinheiten * Gefahr der Bürokratisierung |
| Merkmale – Projektmanagement in der Linie | * Projektleiter ist i.d.R. der Leiter der Organisationseinheit |
| Vorteile vom Projektmanagement in der Linie | * Projektleiter hat die gesamte Weisungs- und Entscheidungs- befugnis und die alleinige Verantwortung * Kürzeste Kommunikationswege * Optimale Ausrichtung auf das Projektziel * Keine Personalversetzungen |
| Nachteile vom Projektmanagement in der Linie | * Nur kleinere Projekte möglich *Nicht immer das fachlich und qualitativ richtige Personal verfügbar |
| Aufgaben des Projektleiters | * Organisieren der Projektgruppe * Planen und kontrollieren der Projektaufgabe * Führen der Projektmitarbeiter * Koordinieren der Partnerstellen * Informieren der zuständigen Projektgremien * Moderieren von Beratungs- und Steuerungsgremien |
| Weisungs- und Entscheidungskompetenz des Projektleiters | * Arbeitsverteilung in den Projektgruppen * Auftragsvergabe an fremde Stellen * Kontrolle und Steuerung aller Projektarbeiten * Einberufung der Projektgremien * Mitspracherecht bei Personalentscheidungen |
| Qualifikationen (persönlich) des Projektleiters | * Eigeninitiative * Entscheidungsfreudigkeit * Motivationsfähigkeit * Kooperationsbereitschaft * Durchsetzungskraft * Delegationsbereitschaft * Einfühlungsvermögen * Konsequenz |
| Qualifikationen (fachlich) des Projektleiters | * Technisches Fachwissen * Kaufmännische Kenntnisse * Projektmanagement-Erfahrung * Kenntnisse des Unternehmens |
| Projektbüro | * übernimmt alle entwicklungsflankierenden und entwicklungsbetreuenden Aufgaben (z.B. Planungsaufgaben, Erfassungaufgaben, Informationsaufgaben, Review-Tätigkeiten, Abnahmen, Vertragswesen) |
| Prozessorganisation | Zweck: Festlegung des Ablaufs der Produkterstellung (→ Projektorganisation: Aufbau und Ablauf der Führung/Verwaltung) * erstellen des Prozessorganisationsplans |
| Prozessorganisationsplan | * Phasenziele (Fachliche Beschreibung der Teilaufgaben * Phasenergebnisse (produkbezogen, projektbezogen) * Phasenabschlüsse (Offizielle Abnahme von Projekt(zwischen)ergebnissen, Entscheidung Fortführung/Wiederholung) * Kontrollinstanzen |
| eXtreme Programming | - spez. Ausprägung d. Agilen Softwareentwicklung - "take best practice to the extreme level" - Qualität der Software verbessern - Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Kundenanforderungen verbessern |
| Ziele XP | - Zusammenarbeit so organisieren, dass bessere SW mit geringeren Kosten entw. werden kann - Reduktion d. Kosten durch mehrere kurze Zyklen |
| Aktivitäten XP | - Kodierung - Testen - Zuhören - Entwerfen |
| Werte XP | - Kommunikation (dir. Komm. zw. Teammitgliedern) - Einfachheit (beginne mit simpelster Lsg., zusätzl. Funktionen kommen später dazu) - Feedback (von Kunden, System, Team) - Mut (Re-Factoring bei Bed.) - Respekt (gegenüber Teammitgliedern und sich selbst) |
| XP Prinzipien | - Feedback - Annahme von Einfachheit - Bereitwilligkeit zum Wandel |
| XP Vorschriften | - Planung - Verwaltung - Gestaltung - Kodierung - Testen |
| XP Praktiken | - feinskaliertes Feedback (Programmierung im Paar, Planning Game, Testgetriebene Entwicklung, Team als Ganzes) - Gemeinsames Verständnis ( Kodierungsstandard, Kollektives Code-Eigentum, Einfacher Entwurf, System Metapher) - Kontinuierlicher Prozess (kont. Integration, Umgestaltung, kleine Version) - Wohlergehen d. Programmierers ( Nachhaltiges Tempo) |
| Nachteile XP | - Fehlen definierter Ergebnisse, evtl. erhöhte Kosten - Mangel an Struktur/notw. Dokum. - funktioniert nur mit Senior-Level-Entwicklern - nimmt unzureichende SW-Entwürfe in Kauf - regelm. Sitzungen -> erhöhter Aufwand f. Kunden - kann ineffizient sein |
| Scrum | - schlanker, agiler Prozess f. Proj. Man. - kleine hochvernetzte, interdiszipl. Teams |
| Scrum- Prozess | |
| Komponenten Scrum | - Einfache Regeln - Wenige Rollen - Mehrere Meetings - Einige Artefakte/Werkzeuge - Iteratives Vorgehen - selbstorganisierte/interdisz. Teams |
| Prinzipien Scrum | - Transparenz - Überprüfung - Anpassung |
| Scrum Rollen | -Product Owneri (Anforderungsmanagement, Stakeholdermanagement, Teamzusammenarbeit) - Entwickler-Team (zur Erreichung v. Sprintziel erford. Mitarbeiter, 3-10 Pers., keine auferlegte Hirarchie) - Scrum-Master (Schulung/Überwachung Scrumprozess, Beseitigung v. Hindernissen, oft externe Pers.) |
| Zeremonien Scrum | Sprint Planning Sprint Review Daily Scrum |
| Artefakte Scrum | Product Backlog Sprint Backlog Burndown Chart |
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