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ACTIVIDAD 4. GRUPAL FASE UNO
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Resumo de Recurso
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MIEMBROS DEL GRUPO DE ESTUDIO
JAMES DUVAN CASAS BUILES
ELIANA ANDREA
ORREGO COY
YULIANA MARIA
VELSQUEZ VASQUEZ
LINA MARCELA YEPES GÓMEZ
FUNDACION UNIVERSITARIA CATOLICA DEL NORTE
TECNOLOGIA EN GESTION DE CALIDAD
CURSO: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
SANTA ROSA DE OSOS ANTIOQUIA2016
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CONSTRUIR INDICADORES
Conceptos
generales acerca de los indicadores de gestión.
Un indicador de gestión es una
relación entre variables cualitativas o cuantitativas que permitan al ser
comparada con relación a un valor esperado conocer el estado de un fenómeno
Al respecto la NTC ISO
9004:2010 Gestión para el éxito sostenido de las organizaciones establece:
Rubrica: : Relación indicadores empresariales
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Al seleccionar los
indicadores clave de desempeño, la organización debería asegurarse de que
proporcionan información que es medible, exacta y fiable y que se pueden
utilizar para implementar las acciones correctivas cuando el desempeño no sea
conforme con los objetivos o para mejorar la eficiencia y eficacia del proceso.
Dicha información debería tener en cuenta:
Las necesidades y expectativas de los clientes
y de otras partes interesadas.
La importancia de los productos individuales para
la organización, tanto en el momento, actual
como en el futuro.
La eficacia y eficiencia de los procesos.
El uso eficaz y eficiente de los recursos.
La rentabilidad y el rendimiento financiero.
Los requisitos legales y reglamentarios,
cuando sean aplicables.
CONSTRUIR INDICADORES
Rubrica: : Metodos de plasmar indicadores
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CONSTRUIR INDICADORES
La práctica común muestra que
las organizaciones establecen políticas y objetivos derivadas de su visión y
fundamentadas en su misión. Una metodología que permite identificar
cuáles son aquellos indicadores claves para las organizaciones, es decir los
indicadores estratégicos, es la planteada por los autores Kaplan y Norton en su
concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI
(Balanced Scorecard – BSC)
La metodología consiste en
visualizar las organizaciones desde 4 perspectivas básicas:
PERSPECTIVA FINANCIERA: En esta perspectiva se
muestra cómo nos desempeñamos ante nuestros accionistas y qué objetivos se
derivan de las expectativas financieras de los inversionistas.
PERSPECTIVA CLIENTE: Como nos perciben
nuestros clientes o el mercado y qué objetivos deben fijarse, teniendo en
cuenta la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar los
objetivos financieros.
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS: En que
debemos crear valor y mejorar para ser excelentes. Establece las prioridades
estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para
el cliente y los accionistas.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO: Como
desarrollamos nuestro personal y las prioridades para crear un clima que
soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
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CONSTRUIR INDICADORES
Rubrica: : Gráfica de indicadores
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TIPOS DE INDICADORES
Indicadores
financieros: La estrategia de las empresas suele valorar
conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la
creación de valor para los accionistas.
Indicadores del cliente:
La interacción con los clientes busca comúnmente lograr su
satisfacción.
Indicadores de proceso
interno: Con estos indicadores mediremos como transforma
la organización las expectativas del cliente en productos terminados.
Indicadores de
aprendizaje y crecimiento: Las personas son el mayor
capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad
participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa.
Rubrica: : https://www.youtube.com/watch?v=bYTw_T7ftEM
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ANALIZAR LOS DATOS
Evaluación
de los diferentes métodos para análisis de datos.
Con el análisis de datos se busca identificar la causa fundamental de estas variaciones
y de esta manera incrementar la probabilidad de eliminarla mediante la
implementación de las acciones correspondientes, dicho análisis de datos
permite también identificar posibles no conformidades y de esta manera tomar
acciones tendientes a evitar que estas ocurren.
Como resultado del análisis de datos es posible entonces encontrar la(s)
causa(s) de las no conformidades reales o potenciales que afectan o afectarían
la capacidad de la organización para alcanzar los resultados planificados para los
productos, procesos o la organización misma.
El análisis de datos es la base fundamental para realizar las acciones de
mejoramiento de la calidad. Las herramientas estadísticas básicas permiten
seleccionar, reunir y presentar los datos de manera que se transformen en
criterios útiles y sean los apoyos sólidos para la ejecución de proyectos de
mejora de la calidad mediante la implementación de acciones correctivas y
preventivas. Las técnicas estadísticas pueden ser benéficas incluso en las
empresas más pequeñas. Se requiere la utilización de dichas técnicas para
reunir y analizar datos relacionados con el control o diseño de procesos,
confirmación de productos o servicios satisfactorios. El uso exitoso de las
técnicas estadísticas depende de la selección de la técnica adecuada para la
necesidad específica.Las herramientas estadísticas son de naturaleza diversa, unas son de
carácter cuantitativo y otras de tipo cualitativo.
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Herramientas estadísticas cualitativas
Las herramientas cualitativas son catalogadas según su aptitud para
identificar problemas u oportunidades y según su flexibilidad para ser
utilizada en análisis de problemas y oportunidades. Algunas de estas técnicas
son:
Tormenta
de ideas estructurada
En este
método, cada persona en el grupo debe dar alguna idea al momento en que le
toque el turno de exponer. En el caso de no aportar ideas, deberá esperar el
siguiente turno. Este sistema obliga a que las personas extrovertidas permitan
la participación de las personas tímidas y a su vez crea presión para
contribuir con ideas.
Tormenta
de ideas sin estructurar
En este
método los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como les vienen a la
mente. Es una atmósfera más relajada, pero se corre el riesgo de que participen
únicamente los más extrovertidos.
Técnica de grupo nominal
Generalmente,
cuando se escogen los problemas a resolver y el orden en que se trataran, se
puede llegar a pensar que el problema seleccionado es el de la persona que
habla mas alto o tiene mas autoridad. Frecuentemente, esto crea en el grupo una
impresión de que sus problemas nunca serán tratados y puede conducir a la falta
de compromiso para resolver el problema seleccionado o a una elección del
problema equivocado.
La
técnica de grupo nominal trata de que todos los participantes del grupo, tengan
la misma oportunidad de manifestar su opinión.
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DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Rubrica: : Descripción y tutorial para realizar diagrama causa-efecto
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HISTOGRAMAS DE FRECUENCIA
Usos:
Comunicación
visual del comportamiento del proceso, Muestra patrones, tendencias y
variaciones y ayuda para la toma de decisiones
Procedimiento
Obtener datos de una fuente
(mayor a 50)
Determinar el rango de los
datos (dato mayor menos dato menor)
Determinar el intervalo de
clase del histograma(K)
Determinar la amplitud de cada
intervalo (A=R/K)
Determinar los limites de
clase utilizando la amplitud
Identificar el dato menor y
redondearlo a un valor inmediatamente inferior; sumarle la amplitud
Determinar la frecuencia
absoluta, elaborando una tabla de frecuencias que contenga: número de
clases, límite de clases, frecuencia y total.
Marcar el eje horizontal con
la escala de valores
Marcar el eje vertical con
la escala de frecuencias.
Dibujar cada barra
Rubrica: : COMO CONSTRUIR UN HISTOGRAMA Y UN POLIGONO DE FRECUENCIA CON DATOS AGRUPADOS
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DIAGRAMA DE PARETO
Rubrica: : Diagramas de pareto
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PRESENTACIÓN DE INFORMES
Para la
presentación de informes tomaremos como base la información solicitad en la
norma NTC ISO 9001:2008, en el requisito 5.6.1, que tiene como objetivo
verificar que un sistema de calidad está funcionando correctamente y que se
están cumpliendo los objetivos propuestos para que el caso de no ser así, hacer
ajustes que permitan alcanzar esas metas o mejorar los procesos.
El
Representante de la dirección es quien, normalmente, prepara los informes para
ser revisados por la dirección de la organización resumiendo lo que es el SGC
en la organización y describiendo las oportunidades de mejora de la
organización y así como los datos e indicadores.
El
Representante debe ser consciente del costo del tiempo de un gerente, así que
la presentación del informe debe ser concisa, fácil de entender e interpretar y
suficiente como para poder tomar decisiones ajustadas a la necesidad de la
organización.
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Rubrica: : Presentación de informes
Para la
presentación de informes tomaremos como base la información solicitad en la
norma NTC ISO 9001:2008, en el requisito 5.6.1, que tiene como objetivo
verificar que un sistema de calidad está funcionando correctamente y que se
están cumpliendo los objetivos propuestos para que el caso de no ser así, hacer
ajustes que permitan alcanzar esas metas o mejorar los procesos.
El
Representante de la dirección es quien, normalmente, prepara los informes para
ser revisados por la dirección de la organización resumiendo lo que es el SGC
en la organización y describiendo las oportunidades de mejora de la
organización y así como los datos e indicadores.
El
Representante debe ser consciente del costo del tiempo de un gerente, así que
la presentación del informe debe ser concisa, fácil de entender e interpretar y
suficiente como para poder tomar decisiones ajustadas a la necesidad de la
organización.
PRESENTACIÓN DE INFORMES
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GESTIÓN DE RIESGOS
Con el
fin de asegurar dicho manejo es importa la gestión de los riesgos se establezca
de forma adecuada se propone tener en cuenta las siguientes etapas:
Contexto Estratégico
Identificación de riesgos
Análisis de riesgos
Valoración de riesgos
Políticas de Administración
de Riesgos.
Rubrica: : Esquema Gestión del riesgo
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PLANES DE MEJORAMIENTO
Los planes de
mejoramiento individual son un elemento modelo del control interno en el cual se estipulan las acciones de
mejoramiento que debe ejecutar o llevar a cabo cada empleado con el fin de
mejorar su desempeño y el desempeño del área a la cual pertenece con el fin de
aumentar la productividad de las actividades o tareas bajo su responsabilidad por
sus parte Los Planes de Mejoramiento por Procesos contienen las acciones para
subsanar las variaciones presentadas entre las metas esperadas para cada
proceso y los resultados alcanzados, mientras que El Plan de Mejoramiento
Institucional recoge las recomendaciones y análisis generados en el desarrollo
de los Componentes de Auditoria Interna y demás evaluaciones que muestran los
resultados del desempeño global de la organización y su capacidad para alcanzar
las metas establecidas en los planes estratégicos de la misma.
Los planes de
mejoramiento inician con la identificación de las oportunidades de mejora o las
situaciones reales o potenciales no deseadas y culminan con la verificación de
la eficacia y eficiencia del plan y las actividades correspondientes. El plan
de mejoramiento se realiza basado en el seguimiento y las revisiones
presentadas con respecto al cumplimiento de los compromisos adquiridos en busca
de las causas del cumplimiento y las que alternativas a crear una solución
eficaz; según La NTC ISO 9001 de
2008 en los numerales 8.5.1- 8.5.2- y 8.5.3 se establecen las acciones
pertinentes que se deben llevar a cabo en una organización con el fin de que
exista una mejora en las actividades y procesos realizados con el fin de alcanzar la calidad deseada.
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La organización
debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser
apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un
procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales
y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para
prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) determinar
e implementar las acciones necesarias,
d) registrar
los resultados de las acciones tomadas
e) revisar la
eficacia de las acciones preventivas tomadas.
Casos en los
cuales podemos emprender una acción preventiva: identificación de falencias o
debilidades reportadas en revisiones hechas por la alta dirección o por
informes independientes internos y externos, observaciones realizadas mediante
una auditoria, planes de tratamientos de riesgos.
Rubrica: : Acción correctiva y preventiva en ISO 9001
ACCIONES PREVENTIVAS
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MEJORA CONTINUA
la
organización debe mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de su sistema
de gestión de la calidad mediante el uso
de una política de calidad, los objetivos propuestos en cuanto a
calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
Las acciones
de mejora continua se pueden llevar a cabo en casos como por ejemplo: cuando
existen sugerencias de mejoramiento por parte de los usuarios o clientes de los
bienes o servicios que ofrece la empresa, propuestas de mejoramiento
resultantes mediante un autocontrol y autoevaluación.
Rubrica: : PLAN DE MEJORA CONTINUA
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ACCIONES CORRECTIVAS
La
organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo
las quejas de los clientes),
b) determinar
las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones
para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) determinar
e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones
tomadas
f) revisar la
eficacia de las acciones correctivas tomadas.
Algunos de los
casos en los cuales se puede presentar una acción correctiva son: una no
conformidad que haya sido detectada mediante una auditoria, quejas o reclamos
frecuentes por parte de los clientes o usuarios, indicadores de procesos con
resultados no satisfactorios, resultados insatisfactorios en las revisiones
realizadas por la alta dirección, fallas en la prestación del servicio etc.
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1.
Identificar
el problema, la situación real o
potencial no deseada o la oportunidad de mejora
2.
Asignar
los responsables de cada área o etapa de la acción correctiva, preventiva o de
mejora
3.
Realizar
un detallado análisis de cuáles son las causas
4.
Definir
el plan de acción
5.
Aprobar
el plan de acción
6.
Ejecutar
y hacer seguimiento al plan de acción
7.
Verificar
la eficacia y eficiencia del plan de acción y cerrar la acción correctiva,
preventiva o de mejora
Algunas de las
fuentes para identificar las no conformidades las posibles observaciones o las
oportunidades de mejora son: las auditorias tanto internas como externas, la
autogestión y autoevaluación, revisiones realizadas por la dirección
seguimiento y medición de procesos, productos, bienes o servicios quejas o reclamos presentadas por los
clientes o servidores de la organización etc.
Rubrica: : PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA
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BIBLIOGRAFIA
Elaborado en
base a la información encontrada en los siguientes enlaces:https://aulavirtualbb.ucn.edu.co http://unal.edu.co/fileadmin/user_upload/U-PR-15.001.005_Procedimiento_Acciones_Correctivas_Preventivas_y_Oportunidades_de_Mejora.pdf
http://wp.presidencia.gov.co/sitios/dapre/oci/Documents/normograma/Norma%20ISO-9001%20Version%202008.pdf
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