Zusammenfassung der Ressource
CULTURA
ORGANIZACIONAL
- ¿QUÉ ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
- Es un sistema de significado compartido
por los miembros, el cual distingue a una
organización de las demás.
- Existen siete características fundamentales
que captan la esencia de la C.O.
- 1. Innovación y toma de riesgos
- Grado en que se estimula a
los trabajadores a que sean
innovadores y corran riesgos
- 2. Atención a los detalles
- Grado en que se espera
que los individuos
muestren precisión,
análisis y atención por
los detalles.
- 3. Orientación a los resultados
- Grado en que la gerencia se
centra en los resultados o
eventos únicamente
- 4. Orientación a la gente
- Grado en que las decisiones
de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los
resultados sobre el personal
- 5. Orientación a los equipos
- Grado en que las
actividades laborales están
organizadas por equipos en
vez de por individuos.
- 6. Dinamismo
- Grado en que las personas son
dinámicas y competitivas en
lugar de fáciles de complacer.
- 7. Estabilidad
- Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en
mantener el status quo y no en el crecimiento
- La cultura es un término
descriptivo
- Muestra la forma como los trabajadores
perciben las características de una
organización, si no les gusta, etc. Es en
términos descriptivos
- Busca medir la forma en que los
empleados ven su organización
- ¿Las organizaciones tienen
culturas uniformes?
- Una cultura dominante
- Expresa los valores fundamentales
que comparte la mayoría de los
miembros de la organización, y
que le brinda a la organización su
personalidad distintiva.
- Las subculturas
- Tienden a desarrollarse en las
organizaciones grandes para reflejar
problemas o experiencias comunes
que enfrentan los integrantes de un
mismo departamento o lugar.
- Valores fundamentales
- Valores principales y los más
aceptados en toda la organización
- Culturas fuertes frente a
culturas débiles
- Cultura fuerte:
- Aquella donde los valores
fundamentales se comparten con
intensidad y en forma extensa
- Debería haber menor
rotación de personal
- Cultura débil:
- Las opiniones y valores son
diversas y cambiantes en la
organización
- Cultura y
Formalización
- Altos niveles de formalización
facilitan el orden, la consistencia
y la posibilidad de predicción.
- Deberían verse como dos
caminos diferentes hacia un
destino común. Mientras más
fuerte sea la cultura de una
organización, menos necesidad
tendrá de preocuparse por
desarrollar reglas y direcciones
formales que regulen la
conducta de los empleados
- ¿QUÉ HACEN LAS
CULTURAS?
- Funciones de la cultura
- 1. Ayuda a definir las fronteras, es
decir, establece las diferencias entre
una organización y las demás.
- 2. Transmite un sentimiento de
identidad a los miembros de la
organización.
- 3. Facilita la generación de
compromiso con algo que va más
allá del mero interés individual.
- 4. Aumenta la estabilidad del
sistema social
- 5. Es el adhesivo social que ayuda a
mantener unida la organización al
proveer estándares de lo que deben
hacer y decir los trabajadores
- 6. Sirve como mecanismo que da
sentido, control y guía a las actitudes y
comportamientos de los empleados
- Y lo más importante: Garantiza que los
trabajadores actúen de manera
relativamente uniforme y predecible
- La cultura crea el ambiente
- Percepciones compartidas que
tienen los miembros de la
organización acerca de su
compañía y su entorno laboral
- Cuando todos tienen los mismos
sentimientos generales acerca de
lo que es importante, las
actitudes son más que la suma
de las partes individuales
- Los ambientes pueden interactuar
entre sí para generar diferentes
conductas. Un buen ambiente puede
influir en los hábitos de las personas
- La dimensión de la ética de la
cultura
- AMBIENTE LABORAL ÉTICO
- Concepto común del comportamiento
correcto e incorrecto en el centro de
trabajo reflejando los verdaderos
valores de la organización
- Cinco de las categorías del ambiente
prevalecen más en las compañías:
Instrumental, compasiva,
independencia, ley y código y reglas
- Instrumental
- Los gerentes podían basar sus decisiones
en por intereses personales y/o egoístas
- Compasivo
- Gerentes operarían con la expectativa que
sus decisiones afectaran de manera
positiva al mayor número posible de
colaboradores
- Independencia
- Se basa en las ideas morales personales de
cada individuo para determinar el
comportamiento en su centro de trabajo
- Ley y Código
- Empleados deben usar normas morales
externas estandarizadas como un código de
conducta
- Reglas.
- Expectativas internas estandarizadas que
pueden encontrarse en un manual de política
organizacional
- Cultura y Sustentabilidad
- S: Prácticas de la organización que pueden
mantenerse durante un largo periodo, debido
a que los procesos no dañan las herramientas
ni las estructuras que la respaldan
- La sustentabilidad social se concentra en la
manera como los sistemas sociales se ven
afectados por las acciones de una
organización al paso del tiempo y la forma
en que los cambios de los sistemas sociales
pueden afectar la organización
- Una organización requiere desarrollar una
cultura de largo plazo y poner en práctica sus
valores, si busca crear un negocio
verdaderamente sustentable, y necesita
tiempo y cuidados para crecer
- Cultura e Innovación
- Suelen caracterizarse por una
cultura abierta, poco convencional,
ágil e impulsada por una visión. Las
empresas nuevas a menudo tienen
una cultura innovadora ya que
suelen ser pequeñas y ágiles y se
enfocan en solución de problemas
para sobrevivir y crecer
- La cultura como un activo
- Puede proporcionar un ambiente ético
positivo y fomentar la innovación,
puede contribuir en diversas maneras
que la organización obtenga buenos
resultados económicos
- La cultura como obstáculo
- Obstáculos para el cambio
- Los valores compartidos no
coinciden con aquellos que
aumentan la eficiencia de la
organización. Sucede que el
ambiente cambia y sufre
cambios rápidos y su cultura
deja de ser adecuada
- Obstáculos para las
adquisiciones y las fusiones
- Si se quiere integrar una
empresa, y ambas no encajan
bien, las dos culturas
organizacionales se convierten
en un obstáculo para la nueva
compañía integrada
- Obstáculos para la diversidad
- Los nuevos trabajadores que desean
adaptarse deben aceptar los valores
culturales fundamentales de la
organización. Las culturas dominantes
pueden convertirse en obstáculos cuando
eliminan de manera efectiva las ventajas
de la diversidad. Se tiende a volver
insensible ante las personas diferentes
- Fortalecimiento de las anomalías
- Sistemas administrativos se desarrollan
a partir de aspectos negativos
disfuncionales pueden generar fuerzas
destructivas igualmente poderosas. Hay
bajos niveles de satisfacción laboral y los
altos niveles de rotación son indicadores
de una organización anómala, actitudes
negativas tienen resultados negativos
- Institucionalización
- Se le valora por sí misma y no
por los bienes o servicios que
produce, adquiere vida propia,
más allá de sus funciones o
miembros. No deja de operar
incluso si sus metas originales
ya no son relevantes, reducen
la innovación
- ¿CREACIÓN Y MANTENIMIENTO
DE LA CULTURA?
- ¿Cómo inicia una cultura?
- Se deben en gran parte a aquello
que se ha hacho antes y al éxito
que ha logrado esos esfuerzos.
Esto nos lleva a sus fundadores:
quienes tienen una visión de lo que
la organización debería ser
- Hay 3 maneras de crear una cultura:
- 1. Los fundadores únicamente
contratan y mantienen a los
trabajadores que piensan y sienten
de la misma forma de ellos
- 2. Socializan y adoctrinn a estos
empleados en su manera de pensar
y sentir
- 3. La conducta misma de los
fundadores anima a los
trabajadores a identificarse con
ellos y a internalizar sus creencias
sus creencias y suposiciones
- Mantener viva una cultura
- Hay tres fuerzas que tienen una
función especialmente relevante en el
mantenimiento de una cultura:
- Selección:
- Consiste en identificar y contratar a
individuos que tengan el conocimiento,
la capacidad y las habilidades para
lograr un desempeño exitoso. permite
al empleador y al solicitante evitar una
incompatibilidad y mantener la cultura
de una organización al eliminar a
quienes obstaculicen su crecimiento
- Alta Gerencia:
- Los altos ejecutivos establecen
normas que se filtran a través de la
organización, como si es deseable
correr riesgos; cuánta libertad deben
dar los gerentes a sus subalternos
- Socialización:
- Un proceso que consta de tres
etapas: antes del ingreso, encuentro
y metamorfosis
- Cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas acerca
del trabajo. Se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas sobre el puesto
de trabajo, los colegas, el jefe y la organización en general no coincidan con la
realidad. Para resolver cualquier problema que se descubra durante la etapa de
encuentro, el nuevo miembro cambia
- CÓMO APRENDEN LA CULTURA
LOS EMPLEADOS
- La cultura se transmite a los
trabajadores en varias formas, y las más
poderosas son las historias, los rituales,,
los símbolos materiales y el lenguaje
- Historias
- Contienen la narrativa de eventos acerca
de los fundadores de la organización, casos
de pobres convertidos ricos, etc. Los
trabajadores también cuentan sus
narrativas sobre adaptación a la empresa
- Rituales
- Secuencias repetitivas de actividades que
expresan y refuerzan los valores
fundamentales de la organización, cuáles
metas son las más importantes, cuáles
personas destacan y cuales personas se
puede prescindir
- Símbolos materiales
- Indica a los empleados quien es
importante, el grado de igualdad que
busca la lta gerenciay tipos de conducta
- Lenguaje
- Se utiliza el lenguaje para que los miembros se
identifiquen con la cultura y puedan ayudar a
preservarla. Hay términos únicos para describir
personas, equipo, etc.
- CÓMO INFLUIR EN UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL
- Una cultura ética
- Los gerentes puede crear una cultura con mayor
ética al adherirse a los principios siguientes:
- Ser un modelo de roles notorio
- Empleados observan el comportamiento
de la alta gerencia como ejemplo de
conducta adecuada
- Recompense de forma explícita
los actos éticos y sancione los
actos carentes de ética
- Evalúe las decisiones de sus
subalternos respecto del código de
ética de la organización
- Proporcionar Capacitación en ética
- Organice seminarios, talleres y
programas de capacitación para
reforzar los estándares de conducta
de la organización
- Comunique las expectativas éticas
- Disminuya lo más posible las ambiguedades
éticas que se puedan presentar en los códigos
de comportamiento y ética donde se enuncien
las reglas que loss trabajadores deben seguir
- Ofrezca mecanismos de protección
- Los trabajadores deben poder
analizar problemas éticos y
reportar el comportamiento
carente de ética sin temor
- El trabajo debe establecer un
entorno ético positivo y debe
empezar en el extremo superior
de la organización
- Una cultura positiva
- Aquella que hace énfasis en el
desarrollo de las fortalezas de los
trabajadores, que recompensa en vez
de castigar, y que destaca la vitalidad y
el crecimiento individual
- Basarse en las fortalezas de los empleados
- Hace énfasis en mostrar a los
trabajadores cómo pueden aprovechar
sus fortalezas. Ayuda a uno mismo a
descubrir sus fortalezas y a aprender a
lograr el mayor beneficio de ellas
- Recompensar en vez de castigar
- Están las recompensas extrínsecas como
el salario, pero recompensas pequeñas
con igual de efectivas, elogios, cumplidos,
etc. Los trabajadores comparten y
aprecian los elogiod
- Énfasis en la vitalidad y el crecimiento
- Reconoce la diferencia entre un
trabajo y una carrera. También
busca lo que la compañía puede
hacer para que el empleado logre
más eficiencia, tanto a nivel personal
como a profesional. Reconoce lo
valioso de ayudar a las personas
- Límites de una cultura positiva
- Es una idea demasiado nueva para
saber con certeza cómo y cuando
funciona mejor. No todas las culturas
valoran la cultura positiva o le ponen
límites a la misma.
- UNA CULTURA ESPIRITUAL
- ¿Qué es la espiritualidad?
- Reconocen que las personas tienen una
vida interior que alimenta a un trabajo
significativo y es alimentada por este en
el contexto de la comunidad
- Reconocen que las personas tratan de
encontrar un significado y un
propósito en su trabajo , y que desean
conectarse con otros seres humanos
y formar parte de una comunidad
- ¿Por qué la espiritualidad ahora?
- Estar conscientes de la espiritualidad nos
ayuda a entender mejor la conducta de la
fuerza laboral
- Características de una organización
espiritual
- Un intenso sentido de propósito
- Construyen sus culturas en torno a un
propósito significativo
- Generosidad
- Demostraciones de amabilidad hacia
otras personas, como la felicidad de
los trabajadores
- Confianza y Respaldo
- Se caracterizan por la confianza,
honestidad y apertura mutuas
- Apertura
- Las organizaciones espirituales
valoran a los empleados que son
creativos y que tienen un
pensamiento flexible
- Lograr que una organización se
espiritual
- Fomentan un equilibrio entre el trabajo
y la vida personal. Líderes pueden
mostrar valores, actitudes y conductas
que estimulan una motivación
intrínseca y un sentimiento de
inspiración a través del trabajo
- Críticas a la espirituaidad
- 1. Bases científicas: ¿Qué es realmente la
espiritualidad en el trabajo?
- Hay muy pocas investigaciones y es
definida muy ampliamente
- 2. ¿Son legítimas las
organizaciones espirituales?
- Puede ser incómodo para algunos
empleados, pero las empresas no
deben imponer valores espirituales
en los trabajadores
- 3. En la parte económica: ¿Son
compatibles la espiritualidad y las
utilidades?
- Las evidencias limitadas
indican que sí lo son.
Organizaciones que brindan a
sus empleados
oportunidades de desarrollo
espiritual mostraban un
mejor desempeño
- EL CONTEXTO GLOBAL
- La cultura organizacional es tan
poderosa que a menudo trasciende
las fronteras nacionales, pero eso no
significa que las compañías deban o
puedan ignorar la cultura local
- A menudo las culturas organizacionales
reflejan la cultura nacional, pero siempre
deben tener sensibilidad cultural ante
otros países o localidades
- La administración del comportamiento
ético es un área donde la cultura
nacional podría entrar en conflicto con
la cultura corporativa
- A medida que las organizaciones
nacionales buscan contratar
trabajadores en las operaciones que
realizan en el extranjero, la gerencia
debe decidir si estandarizará muchas
facetas de la cultura organizacional
- Las compañías deben ser sensibles ante
las diferenicas de los estándares
- IMPLICACIONES PARA LOS
GERENTES
- Considere que la cultura de una organización es un
aspecto relativamente fijo en el corto plazo. Para
realizar un cambio, involucre a la alta gerencia y
desarrolle un plan a largo plazo
- Contrate a individuos cuyos valores coincidan
con los de la organización, estos empleados
permanecerán satisfechos y comprometidos.
No es sorprendente que los empleados que no
se ajusten tengan niveles de rotación
considerablemente mayores
- Comprenda que el desempeño y la
socialización de los empleados
depende, en gran medida, de que
sepan lo que deben o no hacer.
- Capacite bien al personal y
manténgalo informado acerca de los
cambios que ocurran en el trabajo
- Usted puede influir en la cultura de su entorno laboral, en ocasiones tanto
como la cultura influye en usted. Todos los gerentes pueden hacer algo para
fomentar una cultura ética, así como para tomar en cuneta la espiritualidad y
su papel en la creación de una cultura organizai positiva
- No olvide que es posible que la cultura organizaiconal de su compañía no
sea "transferible" a otras naciones. Conozca la importancia de las normas de
su orgnanización antes de introducir nuevos planes y nuevas iniciativas en
el extranjero