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Estrategias para el cambio
- 1. Metodologías clásicas de Gestión del Cambio
- Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la
estructura de un proceso de cambio, en esta investigación se consideran los siguientes:
- i. Modelo de los tres pasos
de Kurt Lewin
- Cambio -> Modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema
estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas
- las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras)
- Las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que
desean mantener el status quo
- En un equilibrio los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un
equilibrio “casi estacionario”.
- Para modificar ese estado casi estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el
cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas. Básicamente, la idea que
propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
- Descongelar:
- Este paso comprende el hecho de
crear conciencia de la necesidad
de cambiar y de eliminar o
reducir cualquier resistencia al
cambio. Al iniciar el proceso de
cambio la organización se
encuentra en equilibrio. Esta
primera etapa consistirá por
tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos
los integrantes del grupo lo
acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las
personas que dificultan el cambio
y esto se podrá lograr de tres
maneras: reforzando las fuerzas
que favorecen el cambio,
debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas
anteriores.
- Este paso comprende el hecho de
crear conciencia de la necesidad
de cambiar y de eliminar o
reducir cualquier resistencia al
cambio. Al iniciar el proceso de
cambio la organización se
encuentra en equilibrio. Esta
primera etapa consistirá por
tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos
los integrantes del grupo lo
acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las
personas que dificultan el cambio
y esto se podrá lograr de tres
maneras: reforzando las fuerzas
que favorecen el cambio,
debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas
anteriores.
- El Cambio:
- Consiste en alterar la situación de la
organización. En esta etapa se
fomentarán nuevos valores, actitudes
y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la
organización se identifiquen con ellos
y los interioricen. Entre las
actividades que habrá que llevar a
cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera más efectiva
están las siguientes: trazar un claro
proyecto para la implementación del
cambio; comunicarlo a todos los
afectados; plantear retos atractivos
que inciten a los afectados a moverse;
formarles y entrenarles en las nuevas
habilidades requeridas y desarrollar
mecanismos de retroalimentación
que permitan un seguimiento sobre la
marcha del proceso de
implementación.
- Consiste en alterar la situación de la
organización. En esta etapa se
fomentarán nuevos valores, actitudes
y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la
organización se identifiquen con ellos
y los interioricen. Entre las
actividades que habrá que llevar a
cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera más efectiva
están las siguientes: trazar un claro
proyecto para la implementación del
cambio; comunicarlo a todos los
afectados; plantear retos atractivos
que inciten a los afectados a moverse;
formarles y entrenarles en las nuevas
habilidades requeridas y desarrollar
mecanismos de retroalimentación
que permitan un seguimiento sobre la
marcha del proceso de
implementación.
- Congelamiento
- Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha
operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y
la nueva situación sea permanente.
- 3 fases:
- • Se determina el problema
• Se identifica su situación
actual • Se identifica la meta
por alcanzar • Se identifican
las fuerzas positivas y
negativas que inciden sobre
él. • Se desarrolla una
estrategia para lograr el
cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
- • Se determina el problema
• Se identifica su situación
actual • Se identifica la meta
por alcanzar • Se identifican
las fuerzas positivas y
negativas que inciden sobre
él. • Se desarrolla una
estrategia para lograr el
cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
- 3 fases:
- Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha
operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y
la nueva situación sea permanente.
- Descongelar:
- Para modificar ese estado casi estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el
cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas. Básicamente, la idea que
propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
- En un equilibrio los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un
equilibrio “casi estacionario”.
- las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras)
- Cambio -> Modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema
estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas
- ii. Investigación
de la Acción
- iii. Propuesta de Higings
- iv. Propuesta de Kotter
- John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un
muy renombrado experto en cambios.
- Presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio”
(“Leading Change”), publicado en 1995.
- 1. Crear un sentido de Urgencia:
- Para que ocurra el cambio, es ayuda
que toda la empresa realmente lo
desee. Desarrolle un sentido de
urgencia alrededor de la necesidad de
cambio. Esto puede ayudarlo a
despertar la motivación inicial para
lograr un movimiento.
- 2. Formar una poderosa coalición
- Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a
menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por
parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el
cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa.
- 3.Crear una visión para el cambio
- Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas
grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos
con a una visión general que la gente pueda entender y recordar
fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por
qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas
ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas
que les son dadas cobran más sentido.
- 4. Comunique la visión
- Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente
encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que
debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
- 5. Elimine los obstaculos
- Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y
ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente
querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo
- Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y
ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente
querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo
- 5. Elimine los obstaculos
- Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente
encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que
debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
- 4. Comunique la visión
- Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas
grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos
con a una visión general que la gente pueda entender y recordar
fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por
qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas
ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas
que les son dadas cobran más sentido.
- 3.Crear una visión para el cambio
- Para liderar el cambio, debe reunir una
coalición o equipo de personas influyentes cuyo
poder proviene de una variedad de fuentes,
incluyendo los puestos que ocupan, status,
experiencia e importancia política. Una vez
formada, su “coalición” necesita trabajar como
equipo, en la continua construcción de la
urgencia y del impulso en torno a la necesidad
del cambio.
- Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a
menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por
parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el
cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa.
- 2. Formar una poderosa coalición
- Para que ocurra el cambio, es ayuda
que toda la empresa realmente lo
desee. Desarrolle un sentido de
urgencia alrededor de la necesidad de
cambio. Esto puede ayudarlo a
despertar la motivación inicial para
lograr un movimiento.
- 6. Asegurar triunfos a corto plazo
- Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del
proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año,
dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra
manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
- 7. Construya sobre el cambio
- Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el
comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo
- 8.Ancle el cambio en la cultura de la empresa
- Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la
organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de
su visión deben mostrarse en el día a día.
- Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la
organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de
su visión deben mostrarse en el día a día.
- 8.Ancle el cambio en la cultura de la empresa
- Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el
comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo
- 7. Construya sobre el cambio
- Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del
proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año,
dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra
manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
- 1. Crear un sentido de Urgencia:
- Presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio”
(“Leading Change”), publicado en 1995.
- John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un
muy renombrado experto en cambios.
- v. Las siete dinámicas de Cambio (Ken
Blanchard)
- i. Modelo de los tres pasos
de Kurt Lewin
- Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la
estructura de un proceso de cambio, en esta investigación se consideran los siguientes:
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