Administración Contemporánea 10

Capítulo #10 "Administración de la estructura y la cultura organizacionales"
1. Diseño de la estructura organizacional
  1. La arquitectura organizacional es la combinación de estructura organizacional, cultura, sistemas de control y sistemas de gestión del talento humano que determina el nivel de eficiencia y eficacia con que se usan los recursos de la organización.
  2. La estructura organizacional es el sistema formal de tareas, puestos y relaciones entre ellos que determina la forma en que los empleados deben de usar los recursos para alcanzar las metas organizacionales.
    1. La cultura organizacional, es el conjunto de creencias, valores y normas compartidos que influyen en la forma en que las personas y los grupos trabaja juntos para alcanzar las metas organizacionales.
  3. El diseño organizacional es el proceso por el cual los gerentes crean un tipo especifico de estructura y cultura organizacionales de modo que la compañía pueda operar de la forma mas eficiente y eficaz.
  4. El reto que enfrentan todas las compañías radica en diseñar una estructura que 1. motive a los gerentes y empleados a trabajar, y 2. coordinen las acciones de los empleados para garantiza que trabajen juntos con eficiencia y eficacia.
    1. Cuatro factores significativos determinan el tipo de estructura o cultura organizacional que escogen los gerentes: naturaleza del entorno organizacional, tipo de estrategia que aplica la entidad, tecnología que usa la organización y características del talento humano que posee.
      1. Una estrategia de diferenciación, destinada a incrementar el valor que los clientes perciben en los bienes y servicios de una organización.
      2. La tecnologia es la combinación de habilidades, conocimientos, maquinas y computadoras con que se diseñan, producen y distribuyen bienes y servicios. Charles Perrow, un investigador que estudio el problema, sostiene que dos factores determinan la complejidad o carácter no rutinario de una tecnología: la variedad de la tarea y su potencial de análisis.
        La variedad de la tarea se relaciona con el numero de problemas o situaciones nuevas o inesperadas que una persona o una función enfrentan al desempeñar la tarea en cuestión.
        El potencial de análisis de la tarea es la medida en que ya existen soluciones programadas a las cuales las personas o funciones pueden recurrir para resolver los problemas que enfrentan.
      3. Cuanto más calificada es us fuerza laboral y cuanto mayor es el nuevo de empleados que trabajan en grupos o equipos, mayor es la probabilidad de que una organización tenga una estructura flexible y descentralizada, así como una cultura profesional basada en valores y normas que estimulen la autonomía y el autocontrol del personal.
2. Agrupamiento de las tareas en puestos: diseño de puestos
  1. El diseño de puestos es el proceso mediante el cual los gerentes deciden cómo dividir en puestos específicos las tareas que deben realizarse para poder brindar a los clientes los bienes y servicios que requieren.
    1. Implementar una división apropiada del trabajo entre los empleados es una parte crucial del proceso de organización, una parte vital para aumentar la eficiencia y eficacia.
      1. El modelo d las características del puesto creado por J. R. Hackman y G. R. Oldham es una influyente herramienta para diseñar puestos que explica de manera detallada como los gerentes pueden lograr que los puestos sean mas interesantes y motivadores. De acuerdo con ellos cada puesto posee cinco características que determinan su nivel motivacional.
        Variedad de habilidades
        Identidad de la tarea
        Significado de la tarea
        Autonomía
        Realimentación
        Hackman y Oldham afirman que esas cinco características de los puestos inciden en la motivación de sus titulares porque afectan tres estados psicológicos cruciales.
  2. La simplificación de puestos es reducir la cantidad de tareas que tiene que desempeñar cada trabajador.
  3. La ampliación del puesto consiste en aumentar la cantidad de las tareas diferentes que debe desarrollar quien ocupa un puesto determinado, mediante un cambio en la división del trabajo.
  4. El enriquecimiento del puesto consiste en aumentar el grado de responsabilidad que un trabajador tiene sobre un trabajo.
3. Agrupamiento de los puestos por funciones y divisiones: diseño de la estructura organizacional
  1. Una función es un grupo de personas que trabajan juntas y poseen habilidades similares o usan los mismos tipo de conocimiento, herramientas, o técnicas para desempeñar sus labores.
  2. Una estructura funcional está compuesta por todos los departamentos que una entidad requiere para producir sus bienes o servicios
  3. En las organizaciones grandes, la mayoría de los gerentes prefiere una estructura divisional y crear una serie de unidades de negocio para producir una clase específica de producto para un tipo determinado de cliente. Cada división es una conjunto de funciones o departamentos que colaboran entre sí para elaborar el producto. Hay tres tipos de estructura divisional:
    1. Cuando los gerentes organizan las divisiones de acuerdo con el tipo de bien o servicio que ofrecen, adoptan una estructura por producto. Cuando lo hacen de acuerdo con la región del país o del mundo en que operan, adoptan una estructura geográfica. Cuando organizan las divisiones de acuerdo con el tipo de cliente en el que se enfocan, acogen una estructura por mercado.
  4. Cuando optan por una estructura por producto, los gerentes integran cada linea de producto o negocio distinto en su propia división autosuficiente y asignada los gerentes divisionales la responsabilidad de formular una estrategia del nivel de negocio apropiada que permita a la división competir con eficacia en sus sector o mercado.
  5. Una estructura geografica son las divisiones se dividen por zonas geográficas. Una estructura geográfica brinda a los gerentes regionales de ventas al menudeo la flexibilidad que necesita para elegir la gama de productos que mejor satisfaga las necesidades de los compradores regionales.
    1. Cuando adoptan una estructura geográfica global, como la que se muestra en la figura los gerentes crean divisiones en cada una de las regiones del mundo donde opera la organización; y es más probable que lo hagan así en caso de que apliquen una estrategia multinacional, porque las necesidades de los clientes varían mucho entre países o regiones del mundo.
      1. En una estructura de producto global cada división de productos, no los gerentes de un país o regionales, asumen la responsabilidad de decidir donde fabricar sus productos y cómo comercializarlos en países de todo el mundo.
  6. Para satisfacer las necesidades de clientes diversos, una compañía puede adoptar una estructura por mercado que agrupe las divisiones de acuerdo con los tipos específicos de clientes que las necesidades de sus clientes y ser flexibles para tomar decisiones en respuesta a las necesidades cambiantes de los compradores.
  7. Cuando se implementa una estructura matricial, los gerentes agrupan a las personas y los recursos de dos maneras a la vez por función y por producto.
  8. La estructura por equipo de productos difiere de una estructura matricial en dos puntos: 1. elimina la dualidad de las relaciones de dependencia y los empleados con los jefes, y 2. los empleados funcionales se asignan permanentemente a un equipo multifuncional facultado para llevar al mercado un producto nuevo o rediseñado.
  9. Un equipo multifuncional es un grupo de gerentes procedentes de diversos departamentos que se reúnen para realizar tareas organizacionales.
    1. Las organizaciones hacen de los equipos multifuncionales facultados una parte esencial de su arquitectura organizacional porque les ayudan a ganar una ventaja competitiva en entornos sumamente dinámicos.
4. Coordinación de las funciones y las divisiones
  1. El problema de vincular y coordinar las actividades de las diversas funciones y divisiones se torna más y más grave a medida que aumenta el número de funciones y divisiones.
  2. Para coordinar las actividades de funciones, personas y divisiones y que colaboren eficazmente entre ellas, los gerentes deben estipular una clara jerarquía de autoridad.
    1. La autoridad es el poder conferido por un gerente para que tome decisiones y aproveche los recursos para alcanzar las metas organizacionales, en virtud de s posición en la entidad.
      1. La jerarquia de autoridad es la cadena de mando de una organización, es decir, la autoridad relativa que cada gerente posee.
        El término tramo de control se refiere al numero de subordinados que dependen directamente de un gerente.
  3. Una organización alta tiene muchos niveles de autoridad en relación con su tamaño; una organización plana tiene menos niveles en relación con su tamaño.
  4. El principio de la cadena de mando mínima, señala que ellos deben de constituir una jerarquía con el menor número posible de niveles de autoridad para usar los recursos de la organización con eficiencia y eficacia.
  5. Otra forma en la que los gerentes pueden hacer una jerarquía es mediante descentralización de la autoridad, es decir, otorgando a los gerentes de los niveles inferiores y a los empleados de base el derecho de tomar decisiones importantes sobre el uso que se debe dar a los recursos organizacionales.
    1. Para mejorar la comunicación y la coordinación entre funciones o divisiones y prevenir que surjan esos problemas, los gerentes de alto nivel incorporan varios mecanismos de integración a su arquitectura organizacional.
      1. Cuando el volumen de contactos entre dos funciones aumenta, una forma de mejorar la coordinación entre ellas consiste en asignar a un gerente de cada función o división la responsabilidad de coordinarse con el otro.
        Los papeles de enlace son un medio para transmitir información por toda la compañía, los cual es importante en grandes organizaciones cuyos empleados quizás no conozcan a alguien ajeno a su función o división inmediata.
      2. Cuando más de dos funciones o divisiones comparten muchos problemas, el contacto directo y los papeles de enlace pueden no brindar suficiente coordinación. Una fuerza de tarea, puede ser la solución apropiada.
        A las fuerzas de tarea se les llama comités de hoc porque son temporales, pueden reunirse periódica o mensualmente.
      3. Para atender con eficacia los problemas recurrentes, los gerentes apean cada vez más a mecanismos de integración permanentes, como los equipos multifuncionales.
        Esos quipos asumen la responsabilidad a largo plazo de todos los aspectos relacionados con el desarrollo y fabricación del producto.
      4. Un plan integrador es aquel cuya única función es aumentar la coordinación y la integración entre funciones o divisiones para conseguir mejoras en el desempeño debidas a las sinergías.
        Para que una organización mantenga un alto nivel de respuesta ante los cambios en sus entornos específicos y general, a medida que crece y se torna más compleja, sus gerentes deben de aumentar la coordinación entre sus funciones y divisiones, empleando complejos mecanismos de integración.
5. Cultura organizacional
  1. La cultura organizacional es el conjunto de creencias, expectativas, valores y normas que influyen en la forma en que sus miembros se relacionan entre ellos y cooperan para alcanzar las metas de la entidad. La cultura influye en las conductas y las actitudes laborales de los individuo y los grupos que integran una organización porque sus miembros adoptan los valores, las normas y las reglas de conducta esperadas que todos comparten. Loa empleados internalizan los valores y las normas de la organización y depuse dejan que esos valores y esas normas rijan sus decisiones y sus acciones.
    1. Los valores son los patrones compartidos que los miembros emplean para juzgar si han ayudado a la compañía a lograr su misión y alcanzar sus metas.
    2. Las normas de una compañía especifican o perciben las creencias, las actitudes y las conductas compartidas que sus miembros deben observar y acatar.
    3. La cultura organizacional se debe a la interacción de cuatro factores: las características personales y profesionales de los integrantes de la organización, la ética organizacional, la naturaleza de las relaciones laborales y el diseño de sus estructura organizacional.
      1. Las personas pueden sentirse atraillad por una organización cuyos valores coinciden con los suyos; de manera similar, las entidades seleccionan a aquellas personas que comparten sus valores.
      2. Un grupo importante de valores de este tipo emana de la etica organizacional, los valores morales, las creencias y las reglas que señalan la forma apropiada en que una organización y sus integrantes deben comportare unos con otros y con las personas ajenas a ella. Loa valores éticos se sustentan en principios que recalcan la importancia de tratarse con equidad y justicia a los grupos de interés de la organización.
      3. Un tercer factor que incide en la cultura organizacional es la naturaleza de la relación laboral que una compañía establece con sus empleados a través de sus políticas y practicas del talento humano. Las políticas de talento humano de una organización son un buen indicador de sus valores culturales relativos a sus responsabilidades con sus empleados.
      4. Una curta fuente de valores culturales es la estructura de la organización. Diferentes tipos de estructura generan distintos tipos de cultura, por lo que, para crear la cultura determinada, a menudo los gerentes deben concebir un tipo particular de la estructura.
    4. Las culturas adoptivas son aquellas cuyos valores y normas ayudan a la organización a crear un impulso, a crecer y cambiar según sea necesario, para alcanzar sus metas y ser eficaz. En cambio,. los valores y las culturas de los valore inertes no logran motivar o inspirar a los empleados.

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