MANUAL DE HOSTAL AMAZONICO

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN EL HOSTAL AMAZONICO PUYO integrantes: MARIA SOLEDAD CAIZA PARRA Jessica Priscila Tsenkush TUTORa: Dra. Mirian Arevalo MATERIA: Auditoria de Calidad NIVEL: Octavo CARRERA: CONTABILIDAD Y AUDITORIA FECHA: 18/07/2015 INTRODUCCION El presente manual tiene como objetivo realizar el diseño del Sistema de Gestión de Calidad el mismo que involucra el levantamiento, definición y documentación de todos los procesos que se realizan actualmente y los que deberían hacerse en el Hostal Amazónico Puyo para brindar un servicio de alta calidad a las personas propias y extrañas que deseen de del servicio de hospedaje. Otra parte que incluye el diseño es el establecimiento de los indicadores que van a contribuir a controlar los procesos. En los primeros capítulos encontraremos una síntesis sobre lo que es calidad, servicio y responsabilidad, los criterios que se tomaron en cuenta para el diseño del Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos, un breve resumen de lo que es la institución y por último se desarrolla el diseño en base a los requisitos que exige la norma ISO 9001:2000 con toda la documentación requerida como son: El manual de calidad donde va contenido todas las cláusulas de la norma, los procedimientos que se requieren para llevar a cabo el proceso de calidad, atención de primera clase , así como también algunos anexos como son el macro proceso, la matriz de responsabilidades, definición de los indicadores para la medición de los procesos, un análisis de entradas y salidas de cada uno de los procesos entre otros necesarios para complementar el diseño. OBJETIVO GENERAL Elaborar el diseño y la documentación del sistema de gestión de calidad para el Hostal Amazónico de acuerdo a los lineamientos de la norma internacional ISO 9001:2000. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar una recopilación de documentos del Hostal Amazónico Identificar los procesos del Hostal Amazónico Elaborar el plan de calidad del Hostal Amazónico de acuerdo a los parámetros de la norma ISO 9001-2000 Establecer indicadores de gestión y realizar un breve análisis de los mismos. ANTECEDENTE 1.1 “Reglamento General de Actividades Turísticas (Decreto 3400)”, en este reglamento tenemos el artículo 3 donde se hace un detalle de la Clasificación de los alojamientos: Subgrupo 1 Hoteles: Hotel (5 a 1 estrella dorada) Hotel Residencia (4 a 1 estrella dorada) Hotel Apartamento (4 a 1 estrella dorada) Subgrupo 1.2 Hostales y Pensiones Hostales (3 a 1 estrella plateada) Hostales residencias (3 a 1 estrella plateada) Pensiones (3 a 1 estrella plateada) Art.14 Hoteles de 1 estrella, aquí se hace una descripción de los servicios que deben brindar los hoteles que se enmarcan en este tipo. “Estatuto Codificado de la Federación Hotelera del Ecuador “(AHOTEC) que en su artículo tercero detalla los fines y objetivos de la AHOTEC, en donde se establece preservar un medio ambiente sano que propicie el manejo sustentable de los recursos naturales y turísticos. “Normas ISO 9001:2008, Sistema de Gestión de la Calidad”, Organización internacional de Estandarización. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requisitos del cliente. La Calidad en los servicios y Normas ISO 9001: 2000 A través de este capítulo presentaremos las características y elementos que intervienen en la prestación de los servicios, para lo cual iniciaremos definiendo según Herrera & Vergara (Herrera & Vergara, 2010) el concepto de servicios y presentaremos una propuesta para alcanzar el éxito en la prestación de los mismos. Posteriormente, desarrollaremos las características más importantes de los servicios incluyendo los criterios para garantizar la satisfacción del cliente y la forma cómo podemos determinar los criterios para medir la prestación de éstos. De igual forma presentamos un mecanismo para prevenir los defectos en la prestación del servicio aplicando el método a prueba de fallas y por último veremos cómo los sistemas de gestión de la calidad representan una herramienta de apoyo para garantizar la calidad en los servicios y por ende la satisfacción del cliente. MARCO TEORICO Conceptos de Calidad El concepto de Calidad, según San Miguel (San Miguel, 2010) ha ido evolucionando desde sus orígenes, aumentando objetivos y cambiando su orientación, hacia la satisfacción plena del cliente. Comenzó con una necesidad de controlar e inspeccionar hasta convertirse en un elemento fundamental para la supervivencia de las organizaciones, como se muestra en la figura 1. Figura 1 EVOLUCION HISTORICA DE LA GESTION DE CALIDAD Fuente: SANMIGUEL, 2010 La evolución histórica de la Gestión de la Calidad ha estado llena de estudios y puesta en marcha de Sistemas de gestión, herramientas y técnicas, impulsado por los autores de Calidad; Americanos como Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum; Japoneses como Ishikawa, Imai, Ohno, Shingo, Taguchi; Modernos como Crosby y Garvin. A continuación se mencionan algunas definiciones de la Calidad: “Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, es estándar, es cero defectos” según Crosby. “Calidad es la ausencia de defectos y adecuarse al uso” según Juran. “Calidades el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades de los clientes” según Deming. “Calidad es diseñar, producir y ofrecer un producto o servicio que sea útil al mejor precio posible y que siempre satisfaga las necesidades del cliente” según Ishikawa. Servicios El concepto de servicios lo define Harrington J y Harrington J,S (1997), como una contribución al bienestar de los demás y mano de obra útil que nos proporciona un bien tangible. En el desarrollo de este texto definimos un proceso de servicios como la generación de un bien intangible que proporciona bienestar a los clientes. Por otro lado, una organización de servicios la podemos entender como aquella que, dentro de los resultados con la interacción de sus clientes, se caracteriza por desarrollar transacciones en beneficio de éstos que proporcionan conocimientos o información a sus clientes. Muchas organizaciones, aunque suministran un bien tangible, se distinguen en el mercado porque ofrecen un servicio adicional que las caracteriza (servicio intangible). Propiedades de los servicios Cuando se analizan procesos de servicios encontramos que éstos presentan una serie de características y propiedades entre las cuales podríamos mencionar: ·Los servicios, como mencionamos anteriormente, son intangibles. ·Los servicios se prestan por única vez. ·Los servicios se producen y consumen de forma simultánea. ·En el proceso de prestación del servicio juega un papel importante el cliente. ·Una vez prestado el servicio no se puede corregir. ·Para garantizar la calidad en la prestación del servicio hay que planificar la prestación de éste con bastante anterioridad. ·Deben establecerse responsabilidades concretas para satisfacer las características y expectativas del cliente. ·La prestación del servicio es muy personal, es decir, la calidad casi está determinada por un servicio que se presta de manera personal. ·En la prestación del servicio es difícil la estandarización, por lo cual existen muchas posibilidades de cometer errores. ·La prestación del servicio se caracteriza por transacciones directas. En esta prestación intervienen una cantidad elevada de procesos. ·La prestación del servicio se caracteriza porque en ella se realizan muchas transacciones. ·Existe una retroalimentación directa con el cliente en el momento de la prestación del servicio. ·Muchas veces la prestación de un servicio (algo intangible) está asociada o interviene con un bien tangible. ·La prestación no adecuada del servicio determina la pérdida inmediata de un cliente. Categoría de los servicios Actualmente en el sector empresarial se han gestado muchas empresas prestadoras de servicios dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes: Servicios educativos Servicios de salud. Servicios de hotelería Servicios de turismo. Servicios de transportes Servicios de seguridad. Servicios bancarios Servicios de envío de correos. Servicios públicos Servicios de comunicaciones. Servicios de mantenimiento Servicios gubernamentales. Restaurantes Compañías de seguros. Servicios educativos. Servicios de hotelería. Servicios de transporte. Servicios bancarios. Servicios públicos. Servicios de mantenimiento. Restaurantes. Medida de la calidad de los servicios Para que las organizaciones mantengan una ventaja competitiva es necesario contar con unos indicadores que permitan establecer la medida de la calidad en los servicios suministrados. Pero medir la calidad en los servicios no es fácil, por lo que la correcta gestión de la calidad del servicio consiste en saber medirlo. Para esto es importante apoyarse permanentemente en la retroalimentación del servicio prestado. Retroalimentación en la prestación el servicio Las actividades en la prestación del servicio deben utilizar hoy no sólo la idea de interacción con el cliente sino también la de retroalimentación, es decir, que los procesos deben poseer una retroalimentación permanente en la que los efectos generen información sobre las causas; de esta forma existirá retroacción entre acción y conocimiento en la prestación del servicio. Lo anterior se puede aplicar en la implementación de los sistemas de gestión de la calidad. Por consiguiente, esta forma de interacción del sistema de gestión de la calidad toma los resultados generados por él mismo y con base en éstos ofrece nuevas estrategias en busca del mejoramiento continuo en la prestación del servicio. ¿Cómo prever la voz del cliente para alcanzar la satisfacción? Según Goldman & Coller (Goldman & Coller, 2007) en su artículo Deliver Great Service, presentan una serie de pasos que facilitan la captación de la Voz del cliente para establecer las operaciones y estructuras que garanticen la satisfacción de los clientes en la organización; en relación a esto se presenta la necesidad de captar la voz del cliente para desplegar esta en los procesos y operaciones de tal forma que el servicio tenga la suficiente flexibilidad para adaptarse a la necesidad puntual del cliente, considerando la importancia que tiene el contexto para establecer soluciones puntuales y de enfoque, en relación a lo anterior para captar y poder alcanzar la Voz del cliente deben establecerse los siguientes pasos: a) Asignar un responsable del proceso para captar la voz del cliente, b) Establecer un plan que permita la recopilación de fuentes y datos asociados con las características y dimensiones del servicio que se desea mejorar, así como determinar las diferentes fuentes de donde se tomarán la muestras, c) Establecer el método que permita articular las fuentes de tal forma que se pueda identificar los requisitos y necesidades de los clientes de forma unificada, pertinente y confiable. d) Informar periódicamente los requisitos y especificaciones del cliente a través de con el fin de traducirlos en procesos que respondan a las necesidades de los clientes en el trabajo diario. e) Claridad entre la incidencia de la voz del cliente y los resultados e impacto económico cuando se pone en práctica la voz de los clientes en la organización. f) Establecer los procesos y las metodologías que traduzcan la voz del cliente en los resultados y metas estratégicas. g) Establecer protocolos oficiales con el fin de evaluar los resultados de los procesos asociados con la voz del cliente. h) Dinamizar y consolidar los procesos de captación de la voz del cliente para lo cual deben existir incentivos en la organización asociados con los resultados alcanzados con este enfoque de satisfacción del cliente. Es muy importante que toda organización establezca mecanismos con los que se puedan identificar las necesidades de los clientes, lo cual implica que se esté indagando permanentemente sobre las especificaciones establecidas. Normas ISO 9001: 2000 RESEÑA HISTÓRICA DE LA NORMA ISO 9000 Para comenzar a hablar de las normas ISO 9000, es importante partir de la concepción de estándares planteada por Gaush, Racine, Sánchez, & Diop (Gaush, Racine, Sánchez, & Diop, 2008), quienes mencionan que los estándares están presentes en todo el mundo hoy, definen en gran medida el modo como las personas, productos y procesos interactúan uno con otros y con su ambiente. Un estándar se puede considerar como un patrón o modelo que ha sido establecido por cierta autoridad, costumbre o consenso general. Los estándares de calidad no son ajenos a esta definición y en este capítulo se describen los estándares de las normas ISO 9000, con el fin de tener un referente que nos permita desarrollar esta obra. La Organización ISO, es una Organización Internacional de Estandarización conformada por los diferentes organismos de Estandarización nacionales del mundo. Esta Organización en1989 publicó la primera serie de norma ISO 9000, entre las que se destacaban la ISO 9001, la ISO 9002 y la ISO 9003, normas que permitían establecer los requisitos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en las Empresas. Estas normas están sujetas a la revisión y mantenimiento quinquenal, con el fin de que puedan responder a las exigencias de los mercados actuales, lo cual, originó que en el año de 1994, se publicara la primera revisión de la familia de las normas ISO 9000. Posteriormente, en el año 2000, se hace una nueva revisión de la norma con cambios significativos, generándose a través de esta nueva revisión el cambio de la norma de Aseguramiento de la Calidad versión 1994 por la norma que establece la Gestión de la Calidad. En el 2008 se presenta una nueva versión de la norma ISO 9001 en donde se realizan una serie de enmiendas y aclaraciones de la norma anterior, sin embargo, la esencia de la norma previa permanece vigente. BENEFICIOS DE LA NORMA ISO 9001 De acuerdo a lo expresado por Dearing (Dearing, 2007, pp. 23,27), en su artículo cuales son los beneficios de ISO 9001 plantea que implementar la norma en mención genera los siguientes beneficios: a) Proporciona disciplina al interior del sistema en donde se esté implementando. b) Contiene las bases de un buen sistema de gestión de la calidad, al facilitar unos requisitos de calidad para el cliente, así como también la capacidad para satisfacer a estos. Garantiza que tenemos talento humano, edificios, equipos, servicios capaces para cumplir con los requisitos de los clientes. Y nos permite identificar problemas para corregirlos y prevenirlos. c) También se constituye en un programa de marketing con impacto a nivel mundial, al constituirse en un referente internacional utilizado en más de 150 países. LA FAMILIA DE LAS NORMAS ISO 9000 La familia de las Normas ISO 9000, la constituyen 3 normas según (Pulido, 2010) que se elaboraron para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y operación de un sistema de gestión de Calidad eficaces. Estas normas son: ISO 9000: Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología aplicable. La edición del año 2000 se actualizó en el 2005, aunque no se agregaron cambios a los aspectos fundamentales de los sistemas de gestión de la calidad, más bien se añadieron algunas definiciones y notas explicativas. La versión 2005 se considera la tercera edición de la norma ISO 9000. ISO 9001: Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de Calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes, así como los que son de aplicación reglamentaria. Su objetivo es aumentar la satisfacción de sus clientes. Esta norma es con lo que se acreditan los Sistemas de Gestión de Calidad de las compañías; el análisis y la certificación para determinar si el sistema de calidad de una empresa cumple con los requisitos de un sistema ISO 9001, realizados por organismos autorizados por la ISO, la última versión es la publicada en el 2008. ISO 9004: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Esta norma tiene la estructura similar a la ISO 9001 y son consistentes entre sí. Su comprensión ayuda a entender la ISO 9001, y es de utilidad para guiar los esfuerzos de mejora de una empresa, sobre todo cuando se quiere ir más allá de lo que se plantea la norma ISO 9001. Es importante señalar que una norma estrechamente vinculada a las anteriores es la ISO 19011, que proporciona orientación relativa a las auditorías de sistema de la gestión de la calidad y gestión ambiental. La norma que describe los fundamentos de los sistemas y especifica la terminología es la ISO 9000:2005, en otras palabras sirve para comprender los elementos esenciales en un sistema de calidad. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Para el logro de la implementación de un sistema de gestión de la calidad en las empresas, la norma ISO 9000 posee 8 principios que pueden ser utilizados con el fin de direccionar las empresas hacia un mejor desempeño. Los procesos y la planificación del sistema de gestión de la calidad. El concepto de planificación del sistema de gestión de la calidad se relaciona con las estructuras requeridas para los servicios y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes, también el modelo de la norma ISO 9000 define la planificación de la calidad como la parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y la especificación de los procesos operativos necesarios, así como los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad, de igual manera éste recalca la importancia de tener claridad hacia donde deben encaminarse los esfuerzos de la organización, para lo que juega un papel importante el concepto de procesos, de acuerdo a Fontalvo (Fontalvo, 2009). Indiscutiblemente, hablar de planificación de la calidad es tener claramente definido el direccionamiento estratégico analizado previamente, así como las estructuras, enfoques y herramientas de calidad y sus actividades que articuladamente garantizaran la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y por ende contribuirán con la generación de ventajas competitivas. Es por esto, que es importante entender y manejar las diferentes concepciones de procesos, así como las herramientas requeridas para la estandarización de actividades al interior del sistema de Gestión de la Calidad. ANÁLISIS Y DISEÑO DE LOS PROCESOS Para representar el análisis y diseño de un proceso existen diferentes tipos de diagrama. Para el levantamiento de los procesos del sistema de gestión de la calidad en empresas de servicios podemos utilizar los siguientes: Ø Diagramas del Flujo de Procesos Ø Fichas de Caracterización o Caracterización de Procesos Ø Diagrama de Bloque Ø Sin embargo, cuando el sistema de gestión así lo requiera, también podemos utilizar Ø los Diagramas de Recorrido y los Diagramas de Análisis del Proceso. Sin embargo, cuando el sistema de gestión así lo requiera, también podemos utilizar los Diagramas de Recorrido y los Diagramas de Análisis del Proceso. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Cuando se analizan los procesos para su implementación y mejoramiento buscando darle cumplimiento a los requisitos de la norma ISO 9001, es importante que se conozcan cada una de las actividades propias de estos procesos. En este sentido, muchas veces se requiere el diseño y el análisis de los procesos administrativos para el Sistema de Gestión de la Calidad y es, a través de un Diagrama de Flujo, como podemos realizar este trabajo. MEJORA CONTINUA La clave del éxito de una organización está en la mejora continua de sus procesos productivos. No se puede conformar con hacer las cosas bien, siempre existe una posibilidad de mejorar, comenta San Miguel (San Miguel, 2010) La mejora continua consiste en la creación de un sistema organizado para conseguir cambios en todas las actividades de la empresa que den lugar a un aumento de la Calidad Total de ésta. TIPOS DE MEJORAS Existen dos tipos de mejoras: la mejora continua y la innovación. La innovación es una mejora de carácter radical que es implantada por la dirección y que consiste en hacer grandes inversiones en nuevas máquinas y tecnologías. Al contrario, la mejora continua, es liderada por la dirección y consigue pequeñas mejoras continuas con la implicación del todo el equipo humano de la organización. OBJETIVOS DE LAS MEJORAS El sistema de Gestión de Calidad, definido por López (López, 2009, pp. 109,110) tiene como objetivo principal la mejora continua, esta necesidad surge por las siguientes razones: ü Los clientes son cada día más exigentes y encuentran en el mercado diferentes propuestas a escoger. ü Cambio permanente en el entorno hace que la organización debe tener mayor capacidad de transformarse y adaptarse a las nuevas condiciones. ü Las ventajas competitivas son cada vez menos sostenibles en el tiempo. ü La organización cada día tiene mayor responsabilidad hacia las partes interesadas y su desempeño debe ser satisfactorio para ellas. ENFOQUE DE LA MEJORA En las normas para el sistema de gestión, existen requisitos en cuanto al inicio de acciones de mejora, y antes de que una organización realice la definición y documentación de dichas acciones, es importante hacer algunas precisiones sobre el enfoque de la mejora: La mejora y la estrategia, el logro de los resultados de una organización depende en principio de su estrategia. La estrategia incluye entro otros los factores claves del éxito y las ventajas competitivas. Un proceso de mejora continua bien enfocado debería concentrarse en el desarrollo de ventajas competitivas y en ampliar las brechas con la competencia a través de los factores claves del éxito. La mejora de la eficacia, la eficacia es obtener los resultados según lo planeado o el logro de los objetivos, ya sean financieros, ambientales, de calidad, de seguridad o salud ocupacional, es decir, las acciones de mejora deberían concentrarse en el logro de los objetivos. La eficiencia, a pesar de que la eficiencia (por ejemplo los costos, gastos, productividad, etc.) no es un requisito explícito en las normas para el sistema, si es un objetivo organizacional y por esto muchas mejoras deben buscar incrementar la eficiencia de los procesos. El impacto de la mejora, algunas organizaciones se preocupan por tener muchas acciones documentadas en sus procesos, para demostrar el trabajo realizado en este sentido, sin embargo el propósito no es tener muchas o pocas acciones, sino mejoras con impacto importante en los objetivos. La mejora de los procesos, Cada proceso del sistema de gestión debería tener establecidas acciones de mejora que apoyen el logro de sus objetivos. Además, de un enfoque correcto para la mejora es importante también tener conceptos claros sobre la mejora que aseguren la implementación eficaz. Ventajas y desventajas de la mejora continua Ventajas ·Incremento en la satisfacción del cliente. ·Incremento en la rentabilidad del negocio. ·Optimización de procesos utilizando los avances tecnológicos. ·Reducción de tiempos y costos, optimizando los recursos. Desventajas ·Barreras de acceso a empleados que no se adaptan al cambio. ·Debe ser continua, y no pararse, ya que retrasan los resultados, pudiendo creer que no existen cambios por la mejora. PROCESO DE LA MEJORA CONTINUA Un buen enfoque para la gestión de la mejora continua en la organización, según López (López, 2009), lo presenta la norma ISO 9004. En esta norma la mejora continua debería tomarse como objetivo estratégico donde las acciones de mejora se presentan en dos niveles, los proyectos de avance significativo y la mejora continua escalonada. Los proyectos de avance significativo o las mejoras escalonadas, pueden ser de tipo correctivo, preventivo o de mejora, lo que determina a que nivel pertenecen son los siguientes factores: a) Proyectos de avance significativo: Son acciones que involucran la decisión de la gerencia y que se desarrollan como proyectos adelantados por equipos multidisciplinarios, normalmente generan cambios importantes en el sistema y los procesos. b) Mejora escalonada: Son acciones que involucran la decisión del líder del proceso y que se desarrollan al interior del proceso. No generan cambios grandes en el sistema, pero si optimizan las actividades de los procesos. Para cualquiera de los dos casos las actividades típicas de una acción de mejora son: a) Fuentes y criterios de mejora: para que una organización tenga un proceso de mejora eficaz, debería identificar las fuentes de información para análisis de necesidades de establecer acciones correctivas, preventivas y de mejora. Las fuentes principales que sugiere las ISO 9004 son: Ø Satisfacción del cliente y las partes interesadas. Ø Desempeño de productos. Ø Desempeño de los procesos con indicadores de eficiencia y eficacia. Ø Análisis de no conformidades, accidentes o incidentes. Ø Desempeño de los proveedores. Ø Costos de calidad y no calidad. Ø Desempeño financiero. Ø Competitividad. Ø Desempeño en el mercado. Ø Estudios comparativos. Ø Auditorías internas y externas Ø Gestión de riesgos. Además de tener identificadas las fuentes de información para la mejora, también es importante formalizar criterios para el análisis y procesamiento de la información, incluyendo lineamientos para el inicio de las acciones correctivas, preventivas y de mejora. Tener formalizados los criterios de mejora da orientación a los responsables de los procesos para decidir el inicio de las acciones, además de esto, se convierte en una guía para la auditoria de la mejora continua. b) Análisis de datos: La intención de un proceso de mejora continua estratégica es que la organización tome acciones correctivas, preventivas y de mejora con alto impacto en la eficacia y eficiencia de los procesos, por esto, el análisis de datos es fundamental. El principio de gestión de toma de decisiones con base en hechos, promueve que las decisiones eficaces se deben basar en el análisis de la información que como se dijo anteriormente consiste en clasificar y organizar la información mediante herramientas estadísticas y aplicar criterios que determinen si es o no procedente el inicio de acciones. BIBLIOGRAFÍA AHOTEC, F. H. (2000). Estatuto Codificado de la Federación Hotelera del Ecuador. Guayaquil. Carl, D. (1995). 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